Автоматизированное планирование. Общая характеристика автоматизированных систем управления проектами Автоматизация планирования производства на предприятии

Любое современное предприятие может существовать только при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия. Залог успешного развития – это точная формулировка целей и их достижение, другими словами эффективное планирование производства.

Предлагаем Вам наилучшее решение планирования производства — комплекс ТехноПро: Планирование , который включает в себя систему подготовки производства ТехноПро и систему планирования. В качестве системы планирования могут использоваться большинство существующих на данный момент систем, поскольку они ориентируются на универсальный xml-формат.

Исходные данные для планирования производства — это технологии с указанными ресурсами и нормами времени. От степени подготовки и точности расчета технологических процессов напрямую зависит результат планирования изготовления, сроки, загрузка ресурсов, и в дальнейшем сам процесс изготовления продукции. Грамотно сформированные технологии, точно рассчитанные нормы времени, нормы расхода и другие, правильно назначенные ресурсы — основа эффективного планирования производства.

На других страницах нашего сайта, в многочисленных примерах и показаны удобство работы и большая эффективность технологической подготовки производства, формирования технологий и расчетов в системе ТехноПро. ТехноПро — это лучший инструмент подготовки данных для планирования производства независимо от вида продукции, типа предприятия и используемого оборудования.

Подготовленные тех.процессы (на заказ, на изделие или на произвольно выбранные детали и сборочные единицы) передаются в системы планирования при помощи специального модуля, поставляемого бесплатно вместе с системой ТехноПро. Таким образом, считывают данные из ТехноПро такие системы планирования, как MS Project, SmartSheet, Open Proj, GanttProject, и многие другие.

Результат загрузки технологий ТехноПро, с учетом объема производства, представляется в виде диаграммы:

Таким образом, процесс планирования производства при использовании системы ТехноПро — достаточно прост, не требует больших финансовых затрат и времени на адаптацию, но при этом чрезвычайно эффективен.

ТехноПро:Планирование – это простое и наиболее эффективное решение вопросов подготовки и планирования производства, комплекс наиболее востребованных и передовых программ, вобравший в себя более чем 20-летний опыт в широких сферах производства.

Комплекс может применяться на предприятиях вне зависимости от размера и отрасли, а также в многоотраслевых холдингах и филиальных сетях, вместе с MS Project или другими программами планирования.

Возможности и базовые функции комплекса ТехноПро:Планирование:

• планирование производства и сроков изготовления в зависимости от состояния в настоящем и будущем ресурсов предприятия (специалистов и рабочих, оборудования);
• планирование необходимых ресурсов в зависимости от потребных сроков выпуска продукции;
• перепланирование сроков производства при изменениях ситуации (ресурсов, средств, …);
• визуализация, отслеживание, координация сроков производства, в том числе удаленно через Интернет;
• взаимодействие всех проектов предприятия, правильное их распределение во времени с учетом оптимального использования имеющихся ресурсов;
• охватывание всего цикла подготовки производства: конструкторская, технологическая подготовка, расчет любых технологических, экономических параметров;
• анализ производственных и расчетных данных, выявление «узких мест»;
• многие другие функции, характерные для обычных систем планирования, а также САПР ТП.

Система обеспечивает работу с проектом-заказом, для которого можно уточнять параметры, которые потребуются для координации планирования, например:

• назначить необходимые приоритеты как заказа в целом, так и его отдельных составляющих;
• задать принцип планирования сроков производства;
• выбрать соответствующий вид календаря.

Для удобства и более полной оценки рассматриваемого заказа доступно множество функций:

• представить заказ в наиболее удобном виде;
• просмотреть загрузку ресурсов, распределение трудозатрат ресурсов по времени, информацию об освоенных трудозатратах;
• определить «критический путь», то есть последовательность операций-задач, определяющая длительность и затраты выполнения всего заказа;
• получать любые отчеты в любом разрезе;
• множество других функций, характерных для систем планирования и управления проектами.

ТехноПро: Планирование позволяет:

• увеличить прибыль, повысить рентабельность, экономить и грамотно использовать средства, деньги;
• значительно ускорить процесс подготовки производства, оптимизировать бизнес-процессы;
• более обоснованно определять цели инвестиций, оптимально планировать инвестиционную деятельность;
• более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций;
• укрепить Вашу репутацию как надежного и честного поставщика;
• обеспечить уверенность в будущем;
• гарантировать процветание Вашего предприятия.

Рассмотрев работу комплекса ТехноПро: Планирование, мы убедились, что его использование позволяет максимально ускорить процесс подготовки и планирования производства, выполнять и решать полный цикл задач, связанных с планированием и эффективным использованием ресурсов.

Использование ТехноПро: Планирование может дать предприятию все необходимые конкурентные преимущества, которые позволят максимально повысить эффективность производства, увеличить прибыль, экономить и грамотно использовать средства, деньги.

При всех этих преимуществах, комплекс ТехноПро:Планирование намного дешевле любой подобной системы (MES, APS, не говоря уже о ERP и PLM) и потребует минимум времени и средств на изучение, адаптацию и внедрение.

Наверняка многие уже слышали о преимуществах использования инструментов автоматизации: сокращение издержек, повышение эффективности рабочих процессов, увеличение прибыли и тд. Неудивительно, что внедрение таких инструментов набирает популярность среди российских производителей. И зачастую на вопрос - автоматизированы ли они? – с уверенностью отвечают – автоматизированы .

А насколько реальна эта картина?

Взяв типовую компанию, типового производителя, в нашем случае, – это сектор FMCG, я решил провести небольшое исследование и выяснить, как же автоматизированы функции в цикле управления.

Рис. Цикл управления предприятием

Для нормального функционирования система управления должна представлять собой замкнутый цикл, состоящий из шести функций, и, соответственно, автоматизированы должны быть все. А в действительности основная из автоматизированных функций - это учёт. Но не учётом единым живёт организация.

Рассмотрим подробнее функцию планирования. Планирование – это фундамент, на котором строится вся система управленческих функций. Оно ведёт к сбалансированности всех действий, которые происходят в компании. Качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников, а также от инструментов, которые используются для построения этого плана.

Более детально углубившись в этот вопрос и проанализировав инструменты планирования наших клиентов, я отметил, что в 99%, а возможно и в 99,99% случаев, главным инструментом планирования служит Excel.

И, действительно, большинство компаний планируют в Excel, и, если даже в 1С появляется какой-то план, то это только занесение результатов планирования. Таким образом, если с учётом в большей степени вопрос автоматизации у компаний решён, то с планированием не справился практически никто.

Зачем вообще нужна автоматизация планирования, если всё и так как-то работает?

Практически каждый бизнес понимает, что планировать нужно и пытается планировать, но не всегда успешно - планы вырождаются в простую формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании.

Я выделил основные проблемы, которые закрывает автоматизация планирования у FMCG-производителей:

1. Адекватность и прослеживаемость показателей. План, составленный в Excel, не даёт достаточного прослеживания всех показателей, соответственно, мы не можем оценить их адекватность. А также дать обоснованного ответа на вопрос - почему столько запланировали?
2. Зависимость от исполнителей. Так как план составляется вручную сотрудниками, исходя из своих представлений о нём, возможно, используя собственные алгоритмы, то компания становится довольно зависима от них. В таком плане может разобраться разве что гуру Excel.
3. Трудоёмкость процесса . При планировании в Excel сотрудники тратят большое количество времени на рутинные операции.
4. Низкая точность планирования по SKU, которая приводит к разбалансировке всего предприятия. Это одна из ключевых проблем, так как на основании планов продаж, производства, закупок составляются планы для отдельных участков деятельности и отдельных объектов планирования. А точность плана, составленного в Excel, оставляет желать лучшего. В итоге мы производим и закупаем не то, что нужно.

Поэтому тщательно проработанный, обоснованный план, а не случайно возникшие пожелания и идеи, является основой для сбалансированности и, как следствие, эффективной работы предприятия в целом. Согласитесь, идти, когда ты знаешь, куда идёшь, гораздо лучше.

Почему планирование продаж FMCG – производителей так слабо автоматизировано?

Система планирования объединяет в себе несколько направлений. И сегодня в рамках данной статьи я рассмотрю одно из таких направлений, а именно, планирование продаж . Это отправная точка системы планирования, которая вызывает у компаний больше всего проблем. Ведь на основании планов продаж строятся планы для всех остальных направлений деятельности.

Возможные причины, по которым планирование продаж осуществляется в Excel:

1. Планирование FMCG-производителей никак не ложится на планирование, которое предлагает 1С. Другими словами, нет достаточно проработанных инструментов, реализованных в типовых продуктах 1С, которыми пользуется большинство клиентов. Есть некоторый набор инструментов планирования, однако он закрывает далеко не все вопросы клиента.
2. Методики планирования продаж, которые у компаний выработаны в Excel, зачастую не поддаются формализации. Результат работы аналитиков, руководителя отдела продаж или других специалистов чаще всего представляет собой субъективный прогноз, выстроенный хаотичным образом, который не поддаётся формализации. Соответственно, когда компания будет предпринимать попытки автоматизировать процесс планирования продаж, то она придёт к тому, что просто не сможет сформулировать требования к тому, как этот процесс должен быть автоматизирован.

А можно ли автоматизировать планирование?

За последний год наша команда специалистов потратила много времени на методологический разбор и исследование процесса автоматизации планирования продаж, а также на разработку решения для производителей FMCG . И, возвращаясь к вопросу: можно ли автоматизировать планирование? На сегодняшний момент мы с уверенностью отвечаем: можно.

Мы разработали инструмент планирования продаж, формализовали и запустили его у наших клиентов. При этом планирование продаж – это не просто обособленная функция, мы выделили пять составляющих, которые в совокупности дают нам полноценную систему планирования:

1. Планирование акций.
2. Планирование по товарным категориям и каналам.
3. Планирование по SKU.
4. Планирование цен и выручки (маржи).
5. Планирование по клиентам (ответственным).

Реализация этих пяти пунктов в 1С формирует законченную систему планирования продаж , и позволяет уйти от Excel .

Как правило, довольно сложно автоматизировать какую- либо функцию в компании обособленно, так как информационные потоки переплетены. Ниже на схеме изображено, как с помощью небольших изменений, компания может получить план уже из 1С.

В действительности это выглядит примерно так: есть учёт, который ведётся в 1С, есть планирование продаж, которое осуществляется посредством Excel. И это уже довольно обособленная операция, которую мы можем перенести в новую систему, меняя отправку факта с Excel на новый планировщик. В результате мы получаем не план, рассчитанный на основании оценки и представлений отдельно взятого сотрудника, а руководство к действию , основанное на понятной, заранее формализованной и продуманной логике. Это даёт нам понимание, где и за счёт чего мы планируем прирост. Такой план является хорошим фундаментом для реализации исполнения в рамках общего цикла управления.

Подойдёт ли нашей компании такой планировщик?

Исследовав более 10 клиентов, мы пришли к выводу, что у компаний, которые занимаются производством различной FMCG- продукции, существует схожесть в задачах, касаемых планирования продаж. Это связано с тем, что их система планирования определяется моделью работы торговых сетей. И, руководствуясь этими выводами, мы сделали типовую поставку.

Таким образом, имея в своём арсенале IT-специалистов «с руками» и используя типовую поставку, компания может себя обеспечить эффективным инструментом планирования.

Ещё одна хорошая новость!

Автоматизация планирования продаж - это уже не что-то недосягаемое, а вполне доступный и конкретный инструмент планирования . Кроме того, что планировщик достаточно легко ляжет на IT-ландшафт компаний сектора FMCG, это можно сделать быстро и, не прибегая к большим затратам.

И, напоследок:

Планирование переносит будущее в настоящее и позволяет вам что-нибудь сделать с ним сейчас.

Алан Лакей

Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

2 года назад

1. Скользящее планирование: план составляется не на определённый календарный период (месяц, квартал, год), а на определённый срок – на квартал, полгода, год вперёд. При этом обычно используется переменная детальность планирования: ближайший квартал планируется по месяцам, первое полугодие – по кварталам, второе полугодие – общей цифрой. По истечении ближайшего планового периода производится уточнение показателей плана на новый срок и детализация очередного планового периода по месяцам и кварталам:

   Такое планирование:

   • сокращает разовые затраты на составление годового плана , распределяя их более равномерно в течение года;
   • позволяет непрерывно контролировать будущее состояние предприятия на заданный срок вперед (при традиционном планировании горизонт прогноза изменяется пилообразно с течением времени);
   • в то же время в отсутствие фиксированных календарных показателей затрудняет анализ и управление отклонениями фактических показателей от плановых.
2. Финансовое планирование в дочерних и зависимых структурах:
   • головная организация определяет начальные условия планирования – нормативы расходов и доходов, другие показатели;
   • готовый и согласованный на местном уровне финансовый план подлежит утверждению в головной организации; при этом он может быть серьёзно изменён, что вызывает необходимость повторения процесса его оптимизации и согласования, усложнение и ужесточение календарного регламента планирования.

Управление дебиторской и кредиторской задолженностью (обязательствами)

Общее описание

Цель данного бизнес-процесса – удержание дебиторской и кредиторской задолженности в заданных пределах, обеспечивающих устойчивое и безопасное функционирование предприятия: со стороны кредиторской задолженности – предотвращение угрозы банкротства, со стороны дебиторской – предотвращение крупных убытков от её "невозврата".

Второй целью является максимизация прибыли от использования финансовых ресурсов кредиторов и, соответственно, минимизация убытков от использования своих финансовых ресурсов дебиторами – путём управления сроками задолженности.

1. Процесс управления задолженностью разбивается на несколько подпроцессов:
   • планирование состояния и движения задолженности;
   • контроль соответствия плану текущих документов по движению задолженности;
   • оперативный учёт обязательств предприятия;
   • мониторинг (постоянный контроль и анализ) текущего и прогнозируемого состояния задолженности.
   Каждый подпроцесс включает определённую последовательность действий, описанных далее.
2. Процесс управления задолженностью взаимосвязан с другими бизнес-процессами управления финансами, более того, он в значительной степени выполняется одновременно с ними:
   • в ходе текущего финансового планирования определяются общие лимиты движения задолженности и контрольные показатели остатков задолженности на конец планового периода, используемые затем в детальном планировании и при контроле обязательств;
   • в ходе планирования движения задолженности создаётся первоначальный вариант Платежного календаря для бизнес - процесса оперативного планирования и управления платежами;
   • в свою очередь, оперативный учёт платежей в последнем бизнес-процессе одновременно служит целям оперативного учёта обязательств предприятия.
3. Управление задолженностью (обязательствами) предприятия осуществляется в разрезе следующих характеристик:
   • статей доходов и расходов, используемых в текущем финансовом планировании ;
   • лиц, ответственных за возникновение и погашение обязательств по определённым статьям – ответственных распорядителей (начальник отдела продаж – за отгрузку продукции и её оплату, то есть за возникновение и погашение дебиторской задолженности по реализации продукции; начальник отдела закупок – за оплату материалов и их поставку, то есть за возникновение и погашение кредиторской задолженности по закупкам, и т.п.);
   • контрагентов предприятия и отдельных договоров с ними, что необходимо для определения конкретных источников задолженности;
   • сроков возникновения и погашения задолженности для раздельного управления текущей и просроченной задолженностью.

5.8. Задачи и способы автоматизации текущего планирования на предприятии

Для автоматизации чаще всего применяются электронные таблицы, наиболее распространёнными являются таблицы Excel . Подобный выбор часто связан с тем, что электронные таблицы Excel и системы управления базами данных ( СУБД ) Access разрабатывались специально для их использования пользователями, не имеющими достаточной квалификации в области программирования.

На практике это означает, что планирование будет вестись отдельными несвязанными кусками, и целостной картины не получается. Требуется дополнительная работа по ручной обработке данных. Это, во-первых, значительно снижает оперативность анализа, а во-вторых, отбивает желание у персонала регулярно проводить такую работу. Данные средства не ориентированы на использование мощной системой управления распределёнными базами данных.

Первые работы по практическому применению ЭВМ в управлении производством были направлены на решение наиболее трудоёмких задач, которые были "узким местом" в системе переработки информации. Одной из них, особенно на крупных предприятиях со сложным многономенклатурным производством, была задача расчёта материальных потребностей на производственную программу. Решение задачи состоит в определении и передаче в производство и службы материально-технического снабжения информации о потребностях предприятия во всех материальных ресурсах (деталях и сборочных единицах собственного производства, полуфабрикатах, материалах, покупных изделиях, оснастке и приспособлениях и т.п.), необходимых для выполнения производственной программы. Особую сложность задаче придаёт её календарный характер. Все потребности необходимо привязать к требуемым датам выполнения заказов. Ранние системы, решавшие эту задачу, получили название (Material Requirements Planning - "Планирование материальных потребностей"). Постепенно был совершён переход от автоматизации управления производством на уровне локальных задач к интегрированным системам, охватывающим выполнение всех функций управления производством. Итогом этого процесса явились системы, получившие название MRPII ( Manufacturing Resource Planning - "Планирование производственных ресурсов").

MRPII представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми производственными ресурсами предприятия. Она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральном и денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа "Что будет, если..?". Эта методология базируется на ряде крупных взаимосвязанных функциональностей, среди которых:

• Бизнес – планирование (Business Planning - ВР).
• Планирование продаж и деятельности предприятия в целом (Sales and Operations Planning - S&OP).
• Планирование производства (Production Planning - PP).
• Разработка графика выпуска продукции (Master Production Scheduling - MPS ).
• Планирование материальных потребностей (Material Requirements Planning - MRP ).
• Планирование производственных мощностей (Capacity Requirements Planning - CRP).
• Различные системы оперативного управления производством. Среди них системы, основанные на составлении расписаний работ на цеховом уровне (Shop Floor Control - SFC) и системы поточного производства типа "точно-в-срок" (Just-in-Time - JIT).

Структура MRPII охватывает все основные функции планирования производства сверху вниз. Состав функциональных модулей и их взаимосвязи имеют глубокое обоснование с позиции теории управления. Они обеспечивают интеграцию функций планирования, в том числе согласование их при различиях времени и пространства.

Важно отметить, что представленный набор модулей является не избыточным, именно поэтому он в основном сохраняется и в системах следующих поколений. Более того, многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в функциональные модули MRPII, остаются неизменными в течение длительного времени и входят в качестве элементов в системы следующих поколений.

Для каждого уровня планирования MRPII характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и ограничений. Для одного и того же уровня планирования MRPII эти параметры могут изменяться в широком диапазоне в зависимости от характера производственного процесса. Возможно также применение на каждом отдельном предприятии определённого набора функциональных модулей МКРП.

Ниже приводится краткая характеристика функциональных модулей МКРП.

Рис. 5.4.

Бизнес – планирование . Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений.

Планирование продаж и деятельности. Бизнес - план преобразуется в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнённо. План носит среднесрочный характер.

Планирование производства. План продаж по видам продукции преобразуется в объёмный или объёмно-календарный план производства видов продукции. Под видом здесь понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учётных единиц выступают изделия, но представления о них носят усреднённый характер. Например, речь может идти обо всех легковых переднеприводных автомобилях, выпускаемых на заводе, без уточнения моделей. Часто этот модуль объединяется с предыдущим.

Формирование графика выпуска продукции. План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объёмно-календарный план , задающий количества конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются, в количественном выражении и по срокам, потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчёты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей. С небольшими изменениями этот модуль может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия. Подобные расчёты, как правило, производятся после формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надёжности системы планирования. Иногда решение данной задачи включают в модуль соответствующего уровня.

Оперативное управление производством. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учётных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детали-(партии) операции и т. п. Период, охватываемый планированием, невелик (от нескольких дней до месяца).

Связь между уровнями в MRPII обеспечивается с помощью универсальной формулы: задача планирования на каждом уровне реализуется как ответ на три вопроса:

• Что необходимо выполнить?
• Что необходимо для этого?
• Что имеется в настоящее время?

В качестве ответа на первый вопрос всегда выступает план более высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями. Структура ответов на последующие вопросы зависит от решаемой задачи.

Дальнейшее развитие MRPII связано с появлением систем управления предприятием в замкнутом контуре, т.е. с обратной связью (Closed-loop MRP ). В этих системах появляются такие функциональные возможности, как планирование и учёт запуска-выпуска, составление оперативных расписаний, решение задач первичного учёта. Перечисленные функциональные возможности не только углубили систему планирования, но и создали условия для эффективного регулирования хода производства, что в конечном итоге способствовало повышению устойчивости планов верхнего уровня. Сегодня под системами типа MRPII, как правило, подразумевают именно системы с обратной связью. Существует несколько направлений развития MRPII.

Первое из них - дополнение MRPII функциями управления материальными ресурсами в распределительных системах. Эти функции получили название "Планирование потребностей в распределительных системах" ( Distribution Requirements Planning - DRP). Здесь решаются задачи управления запасами в складской сети. Развитие DRP постепенно привело к замене традиционного подхода к определению уровня запасов по принципу "точки заказа" (т. е. подачи заказа на пополнение запасов при достижении минимально допустимого уровня) новым подходом, который основан на определении потребностей в зависимости от заказов на продукцию. Этот подход сегодня распространяется на склады всех уровней - от региональных, оптовых до складов на предприятиях. Такой подход называется планированием зависимых потребностей.

Длительный процесс внедрения MRPII позволил, с одной стороны, достичь роста эффективности предприятий, а с другой стороны, выявил ряд присущих этой системе недостатков, в числе которых:

• ориентация системы управления предприятием исключительно на имеющиеся заказы, что затрудняло принятие решений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев и на краткосрочную перспективу;
• слабая интеграция с системами проектирования и конструирования продукции, что особенно важно для предприятий, производящих сложную продукцию;
• слабая интеграция с системами проектирования технологических процессов и автоматизации производства;
• недостаточное насыщение системы управления функциями управления затратами;
• отсутствие интеграции с процессами управления финансами и кадрами.

Необходимость устранить перечисленные недостатки побудила трансформировать системы MRPII в системы нового класса - "Планирование ресурсов предприятия" ( Enterprise Resource Planning - ERP ). Системы этого класса в большей степени ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесёнными территориально ресурсами. Сюда включается всё, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, её транспортировки и расчётов по заказам клиентов. Помимо перечисленных функциональных требований ERP реализованы и новые подходы по применению графики, пользованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры вычислительных систем типа " клиент-сервер " и реализации их как открытых систем. Системы типа ERP пополняются следующими функциональными модулями:

• прогнозирования спроса;
• управления проектами;
• управления затратами;
• управления составом продукции;
• ведения технологической информации. В них прямо или через системы обмена данными встраиваются модули управления кадрами и финансовой деятельностью предприятия.

Укрупнённо структура управления в ERP показана на рис.5.5 .

Рис. 5.5.

Ниже поясняются элементы структуры управления ERP , добавленные к системе MRPII.

Прогнозирование. Оценка будущего состояния или поведения внешней среды или элементов производственного процесса. Цель - оценить требуемые параметры в условиях неопределённости. Недостаток информации связан, как правило, с временным фактором. Прогнозирование может носить как самостоятельный характер, так и, предшествуя планированию, представлять собой первый шаг в решении задачи планирования.

Управление проектами и программами. В производственных системах , предназначенных для выпуска сложной продукции, собственно производство является одним из этапов полного производственного цикла . Ему предшествуют проектирование, конструкторская и технологическая подготовка, а произведённая продукция подвергается испытаниям и модификации. Для сложной продукции характерны:

• большая длительность цикла;
• большое количество предприятий - смежников;
• сложность внутренних и внешних связей.

Отсюда следует необходимость управления проектами и программами в целом и включение соответствующих функций в систему управления.

Ведение информации о составе продукции. Эта часть системы управления обеспечивает управленцев и производственников информацией требуемого уровня о продукции, изделиях, сборочных единицах , деталях, материалах, а также об оснастке и приспособлениях. Здесь обеспечивается адекватное представление различных структур изделий, полнота данных, фиксация всех изменений. Особое место среди решаемых задач принадлежит прямой задаче разузлования для многоуровневых изделий. Она используется также при планировании потребностей в материальных ресурсах.

Ведение информации о технологических маршрутах. Для решения задач оперативного управления производством необходима информация о последовательности операций, входящих в технологические маршруты , длительности операций и количестве исполнителей или рабочих мест, требуемых для их выполнения.

Управление затратами. Этот фрагмент системы оценивает работу производственных и других подразделений с точки зрения затрат. Здесь выполняются работы по определению плановых и фактических затрат. Роль данной подсистемы - обеспечить связь между управлением производством и управлением финансовой деятельностью путём решения задач планирования, учёта, контроля и регулирования затрат. Задача, как правило, решается в различных разрезах - по подразделениям, проектам, типам и видам продукции, изделиям и т. п. Данная информация используется для выработки управляющих решений, оптимизирующих экономические показатели предприятия.

Управление финансами. В этой подсистеме решаются задачи управления финансовой деятельностью. Практически во всех зарубежных системах в неё входят четыре подсистемы более глубокого уровня - "Главная бухгалтерская книга", "Расчёты с заказчиками", "Расчёты с поставщиками", "Управление основными средствами".

Автоматизация управления финансами на предприятии позволяет:

• усилить финансовый контроль путём обобщения всей финансовой деятельности;
• улучшить оборот денежных средств путём обеспечения полного управления кредитами и счетами дебиторов ;
• оптимизировать управление денежными средствами путём автоматизации расчётов с поставщиками;
• максимизировать отдачу от капитальных вложений путём обеспечения более эффективного управления основными средствами, арендованной собственностью, ремонтной базой, незавершённым капитальным строительством.

Управление кадрами. В данной подсистеме решаются задачи управления кадровыми ресурсами предприятия. Задачи, решаемые в подсистеме управления кадрами, связаны с набором, штатным расписанием, переподготовкой, продвижением по службе, оплатой и т. п.

ERP , таким образом, является улучшенной модификацией MRPII. Её цель - интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как это было в MRPII.

Такое расширение системы, повышая эффективность управления, вместе с тем, увеличивает и масштабы формальной системы, что усложняет характер работ по созданию АСУП.

Ещё одной особенностью ERP является, по существу, сохранение подходов к планированию производства, принятых в MRPII. Основная причина состояла в том, что на первоначальном этапе перехода от MRPII к ERP мощность вычислительных систем была недостаточна для того, чтобы обеспечить широкое применение методов моделирования и оптимизации. Ограничения вычислительного характера привели, например, к тому, что плановые решения формируются путём циклического повторения двух шагов. На первом шаге формируется план без учёта ограничений на производственные мощности. На втором шаге он проверяется на допустимость. Процесс повторяется до тех пор, пока план, полученный на очередной итерации, не будет допустимым.

В ЕКР решения о включении изделия в график выпуска продукции может приниматься не только на основе реально имеющегося спроса, но и на основе прогноза спроса и в связи с выполнением больших проектов и программ. Это, безусловно, расширяет диапазон применения системы управления и делает её более гибкой и оперативной к изменениям внешней среды.

Ниже приводится описание тех функциональных компонент ЕКР, которые обеспечивают управление производственным процессом на предприятии. Главное внимание при этом уделяется методам управления, находящим практическое применение в базовых системах ЕКР.

Ряд фирм готов разрабатывать свои системы для внутрифирменного учёта, анализа и планирования. Обычно эти системы строятся на основе языков Borland Delphi, Borland С Builder, Microsoft Visual С, средствами Web-программирования. Программы реализуются как клиенты базы данных , что позволяет им использовать все достоинства корпоративных СУБД . Системы разрабатываются целостно и изначально основываются на пожеланиях финансового руководства и особенности конкретного предприятия. Однако интеграция подобной системы с подсистемой бухгалтерского учёта слабая. К разработке собственной системы бухгалтерского учёта не прибегают в связи с большим количеством регламентированных форм и частыми изменениями в законодательстве.

Часто пользуются готовыми программными продуктами, например, " Project Expert ". Программа позволяет вести планирование в нескольких валютах и автоматически осуществляет операцию дисконтирования. Предоставляет удобный инструмент для задания инвестиционного, маркетингового, производственного планов. На основе составленных планов программа позволяет сформировать различные бюджеты. По каждой составленной модели система автоматически рассчитывает коэффициенты .

Контрольные вопросы и упражнения

1. В чём сущность текущего планирования?
2. На какой срок составляются документы текущего плана?
3. Что является заключительным документом финансового плана?
4. Что помогает обеспечить высокую достоверность и полноту информации о состоянии предприятия, а также его текущей деятельности?
5. Что является исходными данными для подсистемы бухгалтерского учёта?
6. Покажите, как связано тактическое планирование со стратегическим планированием.
7. Поясните различия между стратегическим и тактическим планированием.
8. Из каких двух взаимосвязанных стадий состоит процесс тактического планирования?
9. Какова цель текущего финансового планирования?
10. Что является результатом текущего планирования?
11. Поясните этапы процесса текущего финансового планирования.
12. Что понимают под календарным регламентом прохождения этапов?
13. Как результаты текущего планирования используются в других бизнес-процессах управления финансами?
14. Поясните иерархию классификатора.
15. Какие документы получает финансовая служба от Планово-экономического отдела и других служб?
16. Какие документы формируются непосредственно самой Финансовой службой?
17. Какую информацию получает финансовая служба из Бухгалтерии?
18. Какими способами могут быть сформированы прогнозные остатки?
19. Как осуществляется формирование первоначального варианта финансового плана?
20. Что является основной целью оптимизации Финансового плана с точки зрения Финансовой службы?
21. В чём технологически заключается процесс оптимизации?
22. Перечислите эвристические правила, которые могут быть использованы при выборе изменяемых показателей и величины изменения.
23. Перечислите варианты и особенности текущего планирования.
24. Какие электронные таблицы и почему применяются для автоматизации?
25. Что представляют собой системы MRPII?
26. Поясните структуру MRPI.
27. Дайте краткую характеристику функциональных модулей МКРП.
28. Чем обеспечивается связь между уровнями в MRPII?
29. С чем связано дальнейшее развитие MRPII?
30. Что представляет собой система ERP?
31. Пояснить структуру управления ERP.
32. Какие возможности даёт автоматизация управления финансами на предприятии?

По нашей статистике, из-за низкого качества оперативно-производственного планирования (ОП) не выполняются в срок до 50% заказов, которые приносят коммерческие отделы предприятий. То есть для покупателей продукции российских заводов размещение заказов на них превращается в рулетку: с высокой степенью вероятности придется на длительный срок выводить из оборота средства на предоплату и долго ждать поставки. При этом средняя загрузка оборудования предприятий не дотягивает до 60%.

Оперативное планирование — «сердце» производственных процессов. Без «большого» плана предприятие в силах прожить какое-то время, без финансового плана — тоже. А без оперативного планирования не может обойтись ни дня: каждый рабочий, приходя утром в цех, должен иметь план на смену. Чем более качественным будет ОП, тем эффективнее заработает весь завод.

Как построить правильную систему оперативного планирования?

Восстановите значение производственного плана. В период реформы предприятий в 1990-2000-е годы многие собственники заводов привлекали менеджеров из финансовой сферы. В результате планирование стало почти исключительно финансовым.

Практически на каждом заводе мы видим, как хорошо отстроены бюджетирование и финансовый контроль, менеджеры умеют считать себестоимость, рентабельность и т.п. Финансовый план — это закон, финансовая служба — сила. Через множество управленческих процессов проходит «красная линия» годового бюджета, финансовых КПЭ. Производственный план и плановый отдел часто не имеют подобающего им статуса.

В этом кроется причина противостояния коммерческих подразделений и производства. Формально у них общий финансовый показатель эффективности - максимальная выручка, минимальная себестоимость, максимальная прибыль. Но локальные КПЭ, определяющие пути достижения этой цели - разные. Коммерческие подразделения работают с тем, покупателем, который есть на рынке. Часто это мелкосерийные заказы, небольшие партии с частой отгрузкой и разной прибыльностью. Производство старается выполнять заказы крупными сериями, чтобы не перестраивать оборудование, а мелкие серии всеми правдами и неправдами оставляют на потом. Плановики же зачастую лишь свидетели перетягивания каната.

На одном из предприятий по производству комплектующих для двигателей и сам оперативный план, и его исполнение являлись полем перетягивания одеяла между коммерческим отделом и производством. Во-первых, плановый отдел был выведен из подчинения директора по производству, в котором он находился, и подчинялся генеральному директору. Ему придали арбитражные функции: выявлять противоречия между коммерческим отделом и цехами, искать оптимальный для интересов предприятия компромисс между мелкими и крупными партиями. Кроме того, были синхронизированы КПЭ сотрудников коммерческого отдела и сменных мастеров. Понятно, что полностью идентичными они стать не в силах, но во всех них закладывался критерий выполнения оперативного плана, установленного свыше, рассчитанного на основе требований по отгрузке от «коммерсантов». Наказание рублем за невыполнение оперативного плана, быстро привело к тому, что стороны научились договариваться. С одной стороны, определили размер «безубыточности» партии по каждому артикулу, чтобы не перегружать производство мелкими сериями, от которых затраты на перестройку производства под заказ больше, чем доход от заказа. С другой стороны, - перестали оставлять на потом «неудобные» для цехов заказы и, тем самым, срывать сроки их выполнения, так как любой заказ, попавший в производственный план, является важным.

Таким образом, на предприятии восстановили центр планирования, и ни один из хвостов — ни коммерческий отдел, ни цеха — уже не вилял собакой. Что тут же положительно сказалось на финансовых показателях.

Оперативное планирование не должно быть слишком «жестким». Все ограничения, имеющие место в производственном процессе можно условно разделить на жесткие и мягкие. Жесткие ограничения - какой цех может выполнить те или иные операции, на каких производственных линиях и с какой производительностью, в какой последовательности. Мягкие ограничения - какой из нескольких взаимозаменяемых станков может использоваться, какие инструменты потребуются для работы наладчику, каков состав бригад по персоналиям на ближайшую смену. Первые должны быть зафиксированы нормативно-справочной информации и найти своё отражение в плане, вторые следует отдать на откуп мастеру участка и не усложнять процесс планирования избыточной и быстро меняющейся информацией.

На машиностроительном предприятии средней величины ввели очень подробную детализацию нормативно-справочной информации и построили на ней систему планирования. Расчет плана занимал по 3-4 часа ежедневно и на выходе формировались сменные задания на каждый инвентарный номер оборудования. Однако в исполнении этих заданий постоянно происходили срывы. Анализ показал: причина в том, что план слишком детально регламентирует работу в цеху: вплоть до выбора оснастки и назначения рабочих на задание. При этом в выборе оснастки совершались ошибки - не учитывались восстановительные ремонты, замены и порча оснастки. С назначением рабочих также происходили конфузы: система просто не знала о том, что тот или иной работник взял больничный или отпросился с работы.

Проблему хотели решить еще большим усложнением процедуры сбора данных. Но тут взбунтовались сами плановики - именно им предстояло собирать и отражать в системе все факты перемещения тысяч позиций оснастки и фиксировать местонахождения сотен сотрудников. Избежать новых расходов на автоматизацию и увеличения штата контролеров удалось благодаря тому, что мягкие ограничения отдали на усмотрение цехов. Например, подбор оснастки и инструмента делался самим рабочим. А назначение исполнителей на операцию выполнялось мастером смены после получения сменного задания со списком технологических операций на смену. За счет этого исполнение планов приблизилось к 100%. Да и время расчета плана сократилось до 1 часа.

Расширьте временные горизонты. На многих предприятиях оперативное планирование становится утрированно оперативным: сокращается до пары дней. Это ведет к невыполнению заказов и неэффективному использованию оборудования. Ведь сроки выполнения заказа, о которых договаривается коммерческий отдел, технологические циклы изготовления изделий, и более длинные циклы поставки комплектующих не могут быть синхронизированы на малом временнóм отрезке. Оперативное планирование должно учитывать перспективу и, самое главное, - не обрываться последним днем календарного месяца. Отличие планового периода от бухгалтерского в том, что, в отличии от последнего, горизонт не стремится схлопнуться в точку 31 числа. Каждый прожитый в производстве день добавляет еще один новый день - со своими заказами, сроками отгрузками, переналадками и очередями.

На одном металлургическом заводе действовал месячный цикл для приема заказов в коммерческом отделе. Заказы принимались ежедневно, и к середине месяца производственная программа была известна. Допускались отклонения, связанные с оплатой и корректировками сроков подачи транспорта заказчиками. А вот производство из всей этой картины видело только один день. Настоящий «День Сурка»... Результатом такого планирования был низкий показатель загрузки оборудования, которое часто перенастраивали для выпуска дневного ассортимента. Переход на четырехдневный горизонт оперативного планирования позволил формировать укрупненные партии запуска для минимизации переналадок и связанных с ними простоев и потерь. Удалось повысить коэффициент загрузки оборудования до 84% и добавить около 35 часов в неделю, которые раньше уходили на переналадки. Примечательно, что коммерческому отделу удалось удержать производство от соблазна «увидеть» портфель заказов на месяц вперед. В этом случае был велик риск нарушения сроков отгрузки из-за избыточного увеличения производственных партий и образования излишков готовой продукции на складах. Предприятие сумело найти «золотую середину» в горизонте оперативного планирования, установив правило длительности горизонта в 3-4 длительности технологического цикла.

«Вытяните» планирование через отгрузку. Отгрузка без сбоев, склад, работающий, как часы, позволяют «подтянуть» оперативное планирование производства.

Предприятие по производству канцтоваров, расположенное в Подмосковье, столкнулось со снижением темпов роста производства. Расширение территории невозможно, а перенос площадки невыгоден. Выяснилось, что узкое место — склад предприятия: медленно происходит отгрузка продукции. Фуры скапливаются на небольшой территории склада, либо простаивают на узких подъездах к заводу.

Была проведена автоматизация склада с помощью WMS (Warehouse Management System), системы управления складом. Внедрение ячеистого хранения и автоматизации подбора небольших партий позволило увеличить товарооборот склада в три-четыре раза.

После этого производство перестало «соответствовать»: не выпускало те виды продукции, что ждали покупатели, и выпускало те, что сами должны были ждать покупателей и занимали место на складе. Выявленные несоответствия в КПЭ склада и производства (скорость отгрузки в часах и максимизация выпуска в паллетах) были устранены, путем замены их на общий показатель - поставка на склад ассортимента, запланированного к отгрузке на ближайшие 2-3 дня. Таким образом, удалось синхронизировать сроки выпуска продукции в производстве и сроки выполнения заказов коммерческой службы.

Как в первом примере, значение и функции планового отдела трансформировали, плановики выработали алгоритмы согласования запросов коммерческого отдела и производства, и проблемы ожидания отгрузки и затаривания склада решились. Время ожидания от заказа продукции в коммерческом отделе до поступления заказчику сократилось с пяти дней до одного.

Наладьте информационную функцию ОП. Одна из главных функций планирования — обратная связь и прозрачность потоков в производстве. Информация о запланированных сроках выхода продукции из цеха важна прежде всего коммерческой службе и директору по производству.

На предприятии-производителе медицинского оборудования постоянно происходил срыв сроков выполнения заказов. Коммерческий отдел оставался недоволен тем, что «заказы мы вам обеспечиваем, оборудование есть, но почему выпускается продукции вполовину от нужного ассортимента?».

Менеджеры коммерческой службы обвиняли производственников, а те утверждали, что коммерсанты берут завышенные обязательства, которые невозможно исполнить в допустимые с технологической точки зрения сроки.

Не лучшая ситуация сложилась на самом производстве. Технологи завышали производственные нормы - это обычно делается в целях увеличения фонда оплаты труда. Чтобы рабочий заработал больше, ему на простую операцию пишут двойную норму по времени.

Кроме того, скорость изготовления, указанная технологами, и фактическая скорость изготовления могут различаться. Без независимых источников информации производственный менеджмент вынужден был полагаться только на отчеты специалистов. И бегать в цех, чтобы наблюдать за перемещением «своих» заказов.

Для решения проблемы реорганизовали процесс планирования. Вместо пяти плановиков оперативным планированием стал заниматься один человек в специализированной информационной системе. Плановый отдел реорганизовали - освободившихся четырех специалистов перевели на должности диспетчеров, работающих с цехами. Их новая задача — доведение плановых заданий, подготавливаемых в информационной системе, до цехов и контроль их выполнения. Удалось обойтись без дополнительных затрат на увеличение штата, а вложения в информационную систему окупились с лихвой. Оперативное планирование стало действительно оперативным - время подготовки плана сократилось с 3 дней до 2 часов! Обычно диспетчеры знают обо всех отклонениях в ходе производства, но докладывают об этом на рапортах и совещаниях 1 раз в сутки. Теперь они сообщают об этом специализированной системе и через неё идет информирование производственного менеджмента и коммерческого отдела. Данные об отклонениях в сроках отгрузках видны «в реальном времени» и корректируются плановиком до того, как станет слишком поздно.

Например, в дирекцию по производству информация по требуемым материалам, загрузке оборудования и выпуску стала передаваться каждый час, добавилась экстренная передача данных при ЧП. Коммерческий отдел получил возможность узнать, как проходит выполнение каждого заказа, увидел реальные сроки их выполнения. В случае форс-мажорных ситуаций, которые приводят к нарушению сроков (а они случаются на любом производстве) есть возможность вовремя оповестить заказчиков.

Автоматизируйте рутинную составляющую ОП. На многих производствах без автоматизации оперативного планирования уже трудно обойтись. Прежде всего это касается мелкосерийных производств с большой номенклатурой выпуска. Для решения задач оперативного планирования есть свои инструменты в виде специализированных систем APS (Advance Planning Scheduling). Работа с APS освобождает плановика от рутины и от ошибок, например, от пользования неудобными «экселевскими» таблицами с тысячами ячеек. В автоматизированную систему вводится список заказов и данные о технологии производства (ограничения). На основе этих данных строится план производства и формируются сменные задания.

Следует различать APS (Advance Planning Scheduling) и MES (Manufacturing Execution System). Системы планирования — APS. Они предполагают так называемое расширенное планирование с оптимизацией и составлением производственных расписаний. MES — системы, отвечающие за execution: исполнение того, что было спланировано, с готовыми значениями, сгенерированными APS. В идеале на предприятии должны быть интегрированы APS (например, ORTEMS ), MES и WMS.

Компании-производителю канцтоваров пришлось задуматься о повышении эффективности ОП, потому что одна из крупных торговых сетей выражала неудовольствие тем, как происходила поставка. Руководители торговой сети установили жесткое требование: «Полка не должна быть пустой ни минуты». И пригрозили за нарушение этого требования не просто штрафами, но и «удалением с полки». Почему происходили отклонения в сроках поставок?

Посмотрим, как функционировала система планирования до автоматизации. Дама-плановик, ветеран предприятия, единственная в своем роде на несколько производственных подразделений, обычно до 12 часов получала перечень заказов, которые пришли из коммерческого отдела. Большинство заказов с пометкой «срочно»: их нужно отгрузить уже завтра.

Следовательно, у плановика четыре часа на то, чтобы с помощью Excel разузловать изделие. Изделие надо разложить на составные части, учесть все его варианты. Далее рассчитать размер минимальной партии и сделать расчет загрузки оборудования и нормативов на каждого рабочего.

Все это Золушка-плановик должна успеть до 16 часов — до момента выдачи сменного задания в цех. В реальности Золушка к 16 часам успевала лишь разузловать заказы: разложить готовые изделия на составляющие их детали, посчитать их ассортимент и количество. Распределить по оборудованию у нее не получалось: не хватало времени и понимания текущей картины в цехах.

Когда плановые задания попадали в цеха, комплектовщики бегали по цехам, искали, есть ли красители нужных цветов, где установлены пресс-формы для выпуска нужных деталей, есть ли на складе то, что выпускали еще вчера и т.д. Из-за этого срывались сроки по большей части заказов.

Менеджмент поставил задачу автоматизировать планирование. Нужна была система, способная выполнить рутинную работу за плановика: быстро разузловать спецификацию, то есть, рассчитать потребность во входящих полуфабрикатах, которые входят в готовую продукцию, а затем «разложить» узлы по единицам оборудования — десяткам термопластавтоматов и сотням пресс-форм.

С помощью консультантов выбрали APS-систему ORTEMS , которая справилась со всеми этими задачами. Теперь за несколько минут система разузловывает портфель заказов на месяц вперед. Заранее формируются заказы на полуфабрикаты, связанные с готовой продукцией; размещаются согласно технологической карте по оборудованию; подбираются требующиеся пресс-формы и необходимые термопластавтоматы. Система анализирует требования к оптимальным партиям производства и формирует их с учетом того, что уже есть в наличии на складе.

APS-система также помогает оптимально использовать оборудование. Если у нас пресс-форма, выпускающая квадратные детали желтого цвета, значит, скорее всего, следом за ней надо запланировать производство квадратных деталей того же цвета. Это актуально в случае, когда продукции много и ее следует делать в течение нескольких дней (т.е. использовать ту же пресс-форму). А если таких деталей в плане нет, то запланировать выпуск деталей желтого цвета, но другой (тем самым минимизировать смену красителя на ТПА).

Благодаря системе ORTEMS плановик в течение часа получает готовую информацию, чтобы проанализировать комплектацию, обеспеченность материалами, загрузку оборудования, и вносит коррективы, связанные с мягкими ограничениями, то есть, теми, которые автоматизированная система учесть не может. Таким образом качество оперативного планирования и эффективность производства повышаются на порядок.

Цените плановиков! Даже автоматизированная система планирования - это система «человек-машина». Целиком «автоматическим» планирование быть не может. Безусловно, автоматизация ведет к сокращению численности «счетоводов» в отделе планирования. Но сокращение доли рутинного труда, должно быть компенсировано увеличением доли творческой составляющей в работе плановиков.

К тому же автоматизированные системы, сколь бы совершенны они ни были, не в состоянии учесть все ограничения, которые есть в производстве. А оптимизационные алгоритмы не могут расставить абсолютно все заказы и операции в идеальной последовательности. Поставить окончательную точку в оперативном плане, прежде чем он пойдет в цеха, должен плановик, критически осмысливший сформированное машиной расписание. Только плановик может внести последние штрихи к портрету оптимального плана. Именно синергия людей и технологий делает систему ОП совершенным инструментом поддержания эффективности предприятия.

О системе ORTEMS

APS-система ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, автоматизированная система производственного планирования) - это уникальная линейка программных решений для оперативного планирования производства и составления оптимальных производственных расписаний.

Ключевые цели проекта:

• Отгрузка партий в срок
• Снижение остатков готовой продукции
• Оптимизация производства по переналадкам
• Оптимизация загрузки оборудования

Типовые задачи проекта внедрения:

• Формирование сбалансированной производственной программы
• Оптимизация производственной программы по рабочим центрам с учётом ограничений производственного процесса
• Визуализация размещения партий в производстве
• Двусторонняя интеграция с существующими системами
• Корректировка производственного расписания по факту изготовления производственный партий

Автоматизация планирования проектов с помощью параметрического моделирования в системе T-FLEX CAD

Борис Рутенберг

При производстве технологического оборудования на Волжском автомобильном заводе (ПТО АО «АВТОВАЗ») разрабатываются и реализуются проекты агрегатных станков, автоматических линий для механической обработки, сварки и других операций, связанных с производством автомобилей. Как правило, каждый проект уникален, а его разработка и изготовление оборудования осуществляются за довольно продолжительный период времени силами многих специалистов из различных подразделений завода.

Огромную важность при безусловном обеспечении качества оборудования, изготавливаемого по разовым заказам, сегодня приобретает соблюдение сроков, которые определяются программами развития автомобильного производства. Для этого необходимы современные системы планирования, позволяющие на ранних стадиях оценивать приемлемые варианты реализации проектов в заданные сроки с учетом имеющихся ресурсов. Мы должны иметь возможность даже на стадии подготовки технико-коммерческих предложений достоверно оценивать ожидаемые временны е и затратные параметры, а также стратегически планировать весь комплекс проектов на основе анализа календарного использования всех имеющихся и необходимых ресурсов.

Следует также иметь в виду, что для производства по разовым заказам необходимо мобильное планирование, которое может учитывать складывающуюся производственную ситуацию и риски. В этом случае главная роль отводится не поиску оптимального решения, а способам получения различных вариантов ожидаемых изменений производства в результате управленческих воздействий с возможностью наглядной динамической оценки временн ы х и экономических показателей.

Управление проектами должно проводиться с помощью средств, обеспечивающих прозрачность учета по времени и адресности использования всех ресурсов. Важнейшим условием повышения экономической эффективности вследствие внедрения автоматизации управления производством является внедрение структурных и организационных решений, которые должны предшествовать созданию или модернизации автоматизированных систем. Необходимо проводить анализ общего технологического процесса каждого заказа, выявление составляющих его частей, которые могут выполняться параллельно, определение взаимозависимости сроков начала и окончания процессов по технологическим ограничениям, а также по ограничениям, которые связаны с использованием общих ресурсов.

Исходя из этих требований нами была сформулирована концепция принятого к разработке проекта системы автоматизированного планирования заказов на изготовление технологического оборудования. Главными критериями системы планирования являются сроки выполнения заказа, определяемые контрактами, а также сроки выполнения отдельных фиксируемых этапов, взаимоувязанных по требованиям общего технологического процесса, обеспечение параллельного проектирования и изготовления составляющих частей заказа в строго определенной последовательности, вытекающей из технологии общей сборки.

Началом проекта является момент заключения контракта или согласования технико-коммерческого предложения. Сроком сдачи проекта в эксплуатацию является срок, определенный контрактом или графиком подготовки производства новой модели автомобиля. Процесс общей сборки, монтажа, отладки и испытания изготавливаемого оборудования должен быть минимизирован по продолжительности и стать объектом пристального внимания при анализе выполнения проектов, так как он является доминирующим. Невыполнение сроков по этому процессу приводит не только к срыву завершения проекта, но и к срыву других проектов вследствие занятости производственной площади и оборудования участка общей сборки. Аномальное состояние любых работ в составе проекта, связанное с необеспеченностью их ресурсами, должно быть выявлено на любом этапе изменения общего плана, и с этого момента должны стать объектами управленческого воздействия.

Логическое связывание составляющих частей и работ в проектах по срокам должно предшествовать разработке календарных планов и осуществляться на основе проектов-прототипов, для которых разработаны типовые модели сетевых графиков работ. Отображение динамического состояния параметров загрузки ресурсов в пространстве и времени является главным инструментальным средством оценки текущего состояния общего плана предприятия и его подразделений.

Одной из форм представления проекта на самой ранней его стадии (техническое предложение) является структурная схема проекта (рис. 1), которая создается для каждого типа оборудования в соответствии с логикой реализации объектов, входящих в состав проекта.

Под объектами понимаются составные части проекта, которые могут быть спроектированы и изготовлены независимо, но должны поступать на общий монтаж в составе оборудования в технологической последовательности, определяемой их конструктивными особенностями. Эти типовые схемы не зависят ни от продолжительности общего цикла разработки, изготовления и испытаний проекта, ни от количества требуемых ресурсов, а зависят лишь от типа оборудования, который определяется конструктивными особенностями, влияющими на технологию общего монтажа. Схема охватывает все объекты проекта на протяжении его жизненного цикла, включающего разработку, технологическую подготовку, обеспечение комплектующими и материалами, изготовление деталей и узлов, общую сборку, монтаж, отладку и испытания, консервацию и упаковку, а также работы по авторскому надзору и сопровождению в производстве и эксплуатации.

Для реализации гибкой модели разработки подобных схем в T-FLEX CAD были подготовлены простые и удобные параметрические элементы «Объект» и «Этап», оснащенные необходимыми внешними параметрами, которые с помощью имеющегося в T-FLEX CAD инструментального обеспечения могут быть заданы при нанесении их на схему и редактироваться после нанесения.

«Объект» — это составляющая часть проекта, обусловленная технологической или конструктивной целостностью, понятной для участников проекта. Модель объекта (рис. 2) представляет собой графический элемент, выполненный в виде расположенного по дуге текста. Наименование объекта, величина прогиба дуги, а также ее цвет определяются внешними параметрами, которые задаются в диалоговом окне редактора переменных, вызываемого при нанесении на структурную схему или при корректировке объекта. Положение концевых узлов и соответственно длина дуги устанавливаются закреплением объекта на сетевом графике с помощью манипулятора типа «мышь». При этом T-FLEX CAD обеспечивает возможность отображения ассоциативно связанных с дугами текстов, что позволяет легко модифицировать положение и размеры объектов без потери наглядности в представлении общей структуры.

«Этап» — это событие, предусмотренное процессом управления проектом и подлежащее контролю, который считается завершенным при условии реализации какого-либо объекта. Модель этапа (рис. 3) представляет собой графический элемент, состоящий из вертикальной линии и информационного элемента с условным обозначением. В этой модели также устанавливаются необходимые параметры и зависимости для визуального отображения состояния реализуемых объектов на данном этапе.

При разработке структурной схемы необходимый элемент выбирается из библиотеки и переносится в пространстве листа с помощью мыши, а параметры каждого элемента задаются в диалоговой панели, как показано на рис. 4. Такая модель проста для реализации и модификации и наглядно показывает логику структуры проекта, что делает возможным ее быстрое создание для демонстрации на технических советах и последующее использование в качестве основы для типовых параметрических моделей сетевых графиков проектов.

На стадии технико-коммерческого предложения необходимо более детальное представление проекта в виде сетевого графика, в процессе реализации которого должны быть определены его сроки и исполнители. Разработка типового сетевого графика проекта заключается в выборе структурной схемы соответствующего типа и в детальном раскрытии состава объектов (то есть в определении перечня и последовательности работ для его реализации) с привязкой сроков их выполнения к календарной шкале и с указанием исполнителей и ресурсов.

Для решения этой задачи в T-FLEX CAD имеются необходимые инструментальные средства и технологические возможности, с помощью которых были разработаны и внесены в библиотеку системы такие элементы сетевого графика, как «Работа», «Наборы работ» и «Шкала времени».

Рассмотрим эти элементы и процесс создания из них сетевого графика на конкретном примере. Основным элементом сетевого графика является модель работы (рис. 5), которая представляет собой графический элемент, состоящий из дуги с двумя внешними узлами и из информационного элемента с отображаемыми данными.

В T-FLEX CAD координаты внешних узлов каждой работы принимают значения по месту их нанесения на сетевой график, при этом соответственно изменяется расстояние между ними. В модели эти координаты задаются с помощью переменных X1, Y1 и X2, Y2 . Модель работы снабжается также другими внешними параметрами, которые могут характеризовать каждый этап работы при включении ее в сборную модель. Все эти параметры вносятся в модель с помощью диалоговой панели редактора переменных, причем для объявления этих параметров внешними в редакторе переменных они отмечаются галочками.

В редакторе переменных с помощью специальных выражений определяются зависимости визуальных эффектов от названных параметров, сопровождающих наглядное представление работ в их характерных состояниях (рис. 6).

Например, если продолжительность работы не превышает допускаемую величину, то форма ее отображения соответствует виду работы № 1, в противном же случае она выглядит как работа № 2, а при достижении значения объема выполнения, равного плановой трудоемкости, изменяется цвет информационного элемента и она принимает вид как у работы № 3.

Этап представляет собой подлежащее контролю событие, которое предусмотрено процессом управления проектом и считается завершенным после выполнения какого-либо комплекса (набора) работ, обычно характеризующего состояние проекта на макроуровне.

Модель набора работ — это сочетание нескольких работ, обусловленное зависимостями, связанными с порядком их выполнения, например типовой технологический процесс, состоящий из нескольких операций или переходов. На рис. 7 представлен пример такого набора для трех взаимосвязанных работ. Для создания набора модель работы выбирается из библиотеки и затем с помощью манипулятора типа «мышь» переносится на пространство листа графической параметризованной системы в необходимом количестве с привязкой посредством внешних узлов для образования устойчивых связей. Начало и конец набора работ тоже являются внешними узлами, поэтому при нанесении набора работ на сетевой график расстояние между ними устанавливается в зависимости от координат точек привязки на графике, а расстояние между концами каждой работы определяется их зависимостями внутри набора, например коэффициентами пропорциональности.

Различные параметры каждой работы могут устанавливаться непосредственно в модели набора работ, в том числе со ссылкой на общие параметры наборов работ. Подобным образом создаются и другие типы наборов работ, где могут быть применены иные сочетания работ, а в их состав могут быть включены ранее созданные наборы работ, вследствие чего библиотека постоянно пополняется моделями типовых наборов работ.

Модель шкалы времени (рис. 8) представляет собой масштабную линейку, проградуированную в днях, неделях, месяцах и годах. В диалоговой панели шкалы задаются значения общей продолжительности проекта, номер недели и год начала проекта.

Размер одного деления, устанавливаемый переменной shag, определяет общий масштаб координатной системы в днях, на которую наносится данная шкала.

Сетевой график конкретного проекта может быть получен с помощью такой модели путем уточнения параметров его идентификации (соответственно меняются параметры идентификации входящих в него элементов), а также посредством корректирования сроков выполнения проекта и/или его этапов (с ассоциативным изменением сроков выполнения всех работ по проекту). При этом практически отпадает необходимость ручного ввода календарных дат по каждой работе — эта операция полностью выполняется путем графического редактирования всех элементов сетевого графика, с последующей автоматической передачей их вместе с другими необходимыми параметрами при помощи встроенной в систему T-FLEX CAD спецификации в базу данных системы управления проектами.

Для разработки сетевого графика планирования конкретного проекта в пространстве листа создаются два узла, определяющие расположение сетевого графика. Календарная шкала выбирается из библиотеки (рис. 9) и с помощью манипулятора типа «мышь» переносится на лист с привязкой к этим узлам, причем параметры шкалы настраиваются на отображение в необходимом диапазоне времени и масштабе на диалоговой панели редактора переменных значений.

Затем из библиотеки выбирается этап и посредством манипулятора типа «мышь» в необходимом количестве переносится на лист с привязкой к специально созданным для этого узлам (рис. 10). На этапах создаются узлы привязки к ним работ или наборов работ (рис. 11), которые для наглядности могут располагаться на разных по высоте уровнях.

Затем из библиотеки выбирается работа или набор работ и с помощью мыши в необходимом количестве переносится на лист с привязкой к созданным для этого узлам (рис. 12.) В каждой работе при перенесении на график или позже с помощью диалоговой панели могут быть изменены значения переменных, кроме сроков выполнения, которые для каждой работы автоматически принимают значения координат Х их внешних узлов, выраженных в количестве дней от начала проекта. Изменение сроков в случае необходимости осуществляется путем переноса посредством мыши концов работ или наборов работ с привязкой к другим этапам (рис. 13) или переноса узлов расположения этапов на сетевом графике (рис. 14).

При изменении параметров работ по мере их выполнения автоматически проявляются визуальные эффекты, обеспечивающие наглядное представление работ в их характерных состояниях (рис. 15).

С помощью еще одного средства T-FLEX CAD — автоматизированной подготовки спецификации — создается база данных в формате MS Access по параметрам всех входящих в сетевой график работ. Эта база динамически связывается с MS Project, что позволяет расширить круг пользователей и возможности основной системы планирования.

Таким образом, благодаря уникальным возможностям, подкрепленным инструментальным обеспечением системы графического параметрического моделирования T-FLEX CAD, нам удалось разработать модели структурной логической схемы и сетевого графика, обеспечивающего предварительное планирование на раннем этапе проекта, с возможностью передачи полученного календарного расписания в систему управления проектами на базе MS Project.

Описанный в этой статье метод может быть применен в самых различных проектах как на строительных и машиностроительных предприятиях, так и в научных и исследовательских организациях в случае обоснования бюджетов инвестиционных и инновационных проектов. Реализация данного метода на ранних этапах обеспечивается непосредственно в CAD-системе, без привлечения специализированных программ, предназначенных для управления проектами, и соответствующих специалистов, что позволяет с наименьшими затратами оперативно получать большое число вариантов для принятия решения. На более поздних этапах найденные решения могут быть импортированы в специализированные системы, что будет способствовать снижению затрат по вводу данных в эти системы.

«САПР и графика» 11"2004