Управление через участие в формировании и работе советов директоров дочерних компаний. Независимая оценка акций - услуги по оценке стоимости акций предприятий и компаний Управление через централизацию планирования и контроля

(Баранов К.)

(«Акционерный вестник», 2012, N 12)

КАК НАИЛУЧШИМ ОБРАЗОМ ВЫСТРОИТЬ КОНТРОЛЬ

ЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ДОЧЕРНИХ И ЗАВИСИМЫХ ОБЩЕСТВ?

К. БАРАНОВ

Баранов Кирилл, эксперт журнала «Акционерный вестник».

Методы, используемые в технологии: организация контроля за действиями руководства дочерней/зависимой организации; ограничение полномочий руководителей «дочки»; создание договорной политики в подконтрольной структуре; выработка схемы защиты нематериальных активов.

Участники процесса: генеральный директор головной компании, руководитель дочерней организации, специалисты по управлению ДЗО.

В соответствии со ст. 6 Федерального закона от 26.12.1995 N 208-ФЗ (в ред. от 28.07.2012) «Об акционерных обществах» (далее — Закон об АО) общество признается:

— дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом;

— зависимым, если другое (преобладающее) общество имеет более 20 процентов голосующих акций первого общества.

Какими ресурсами обладает компания?

1. Персонал.

2. Средства производства и денежные средства.

3. Нематериальные активы (организационные, социальные информационные ресурсы, включая знания).

Говоря об управлении ДЗО, мы чаще всего имеем в виду сложную систему с разного рода составляющими: персоналом, средствами производства и финансами, нематериальными активами. И в каждом конкретном случае этот перечень может быть индивидуальным. Главное, чтобы процесс распределения указанных ресурсов контролировался должным образом. Каким образом обеспечивается этот контроль?

Правило N 1. Организуйте контроль действий руководства дочерней/зависимой компании. Тем самым вы избежите рисков.

В соответствии со ст. 48 Закона об АО основное общество вправе передать в компетенцию совета директоров ДЗО следующие вопросы:

— увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

— образование исполнительного органа общества, досрочное прекращение его полномочий.

Как показывает практика, строго следовать закону в данном случае рискованно. Лучше, если головная компании будет сама формировать органы управления своей «дочки». Это позволит избежать риска, чаще всего возникающего при удаленном управлении — создании топ-менеджерами конкурирующего бизнеса, так называемого общества-клона.

Правило N 2. Ограничьте действия руководителей ДЗО и зафиксируйте это в документах компании.

В компетенцию совета директоров входит:

1) определение приоритетных направлений деятельности общества;

2) созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, за исключением случаев, когда инициатором могут выступить иные органы;

3) утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

4) определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, и др. вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества;

5) размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.

Обратите внимание, что этот список не полный. Перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров, не является исчерпывающим, законодатель оставил список таких вопросов открытым.

Лояльность персонала по отношению к руководству, конечно, может обеспечить эффективность контроля со стороны последнего. Но такой подход слишком рискованный. Опираясь на одну лишь лояльность, крайне сложно будет погасить неожиданно возникший конфликт между руководителями дочерней и головной компаний. Чтобы свести к минимуму риски при взаимодействии с дочерней компанией, следует продумать вопрос ограничения полномочий ее руководителя и, как следствие, определить основания привлечения к ответственности. В тех дочерних организациях, где 100-процентное участие в уставном капитале имеет головная компания, обычно контроль осуществляется за деятельностью единоличного или коллегиального органа управления. Как это можно сделать?

Во-первых, посредством ограничения юридической самостоятельности органов управления дочерней структурой.

Во-вторых, прописав ограничения в трудовом договоре с топ-менеджером дочерней структуры.

В-третьих, осуществляя оперативный контроль деятельности топ-менеджеров дочерней структуры.

Разберем каждый из способов детально. Ограничение юридической самостоятельности исполнительного органа допускается Законом об АО. В соответствии со ст. 69 к компетенции исполнительного органа относятся все вопросы руководства текущей деятельностью ДЗО. Вы можете предусмотреть в уставе процедуру предварительного согласования сделки или принятия решения. Используйте, например, такую формулировку: «Без предварительного согласования с общим собранием акционеров генеральный директор не вправе:

1. Заключать сделки, прямо или косвенно связанные с отчуждением, приобретением или обременением имущества общества, если цена такой сделки или совокупности сделок равна или превышает 1 000 000 руб.

2. Заключать трудовые договоры и издавать приказы о приеме либо увольнении с работы на (или с) должности: заместителя генерального директора, главного бухгалтера, финансового директора, коммерческого директора, директора по производству и т. д.».

Обратите внимание, здесь крайне важно быть точным в определении действий, ограничивающих деятельность топ-менеджеров. Избегайте размытых формулировок и фраз, вызывающих двойное толкование.

Эти же ограничения следует зафиксировать и в трудовом договоре с руководителем дочерней компании. Кстати, последнего будет не лишним оформить в штат головной компании, заключив договор по совместительству. Так, в случае злоупотреблений со стороны директора дочерней организации своими полномочиями материнская компания сможет взыскать убытки, причиненные «дочке». И даже применить дисциплинарные санкции в отношении его.

Заранее обратите внимание на содержимое документов, которые регламентируют работу генерального директора, а именно на:

— трудовой договор;

— должностную инструкцию.

Такая схема работы с руководителем дочерней компании будет держать его в тонусе и ограничивать свободу действий. Чувствуя за спиной не абстрактного акционера в виде огромной, неповоротливой корпоративной структуры, а конкретного человека (куратора), дающего ему прямые указания, это позволит директору ДЗО осознать свое положение. Куратором здесь может стать генеральный директор головной компании. И передоверять это право кому-то другому не стоит.

В должностной инструкции, помимо ограничений, следует прописать функции и структурную подчиненность, а также закрепить положение об обязательном выполнении распоряжений непосредственного руководителя — куратора.

На выходе у вас должна получиться система, функционирующая автономно: генеральный директор ДЗО принимает решения, оперативно согласовывая их с куратором. Головная компания сохраняет контроль над ресурсами дочернего в том объеме, насколько это необходимо и отражено в его уставе.

Правило N 3. Разработайте в дочерней структуре договорную политику, которая могла бы стать действенным инструментом контроля финансов.

О чем здесь важно знать? О том, что договорная политика дочерней организации может предотвратить вывод финансов за счет самовольного использования производственного оборудования, его продажи, залога и т. д., а также реализации продукции по завышенным ценам. Речь идет о некоем документе, определяющем действия работников ДЗО при заключении договоров по основной хозяйственной деятельности. Обратите внимание, что политика, как документ, регулирующий внутренние процедуры «дочки», утверждается материнской компанией.

Что может включать в себя такой документ?

Во-первых, критерии отбора контрагентов.

Во-вторых, порядок идентификации контрагента.

Критерии выбора контрагента должны содержать не только сведения о том, как наиболее выгодно продать произведенный товар (услугу), но и как установить требования к будущей стороне по сделке.

Среди таких критериев могут быть:

— давность регистрации контрагента в качестве юридического лица, иными словами, сколько лет работает на рынке;

— сведения о персональном составе органов управления;

— сведения о происхождении капитала контрагента (заемный или средства владельцев).

Порядок идентификации регламентирует действия по получению от потенциального контрагента сведений и документов. Обычно это документы, подтверждающие полномочия органов управления, устав, свидетельства и т. д. Обратите внимание, что их следует запрашивать в виде копий, заверенных печатью контрагента. Во избежание рисков предоставления ложной информации со стороны топ-менеджера ДЗО, хорошо бы обязать его показывать эти документы куратору для их утверждения.

Что еще здесь важно, так это содержание договора по основной хозяйственной деятельности: продажи товара или оказания услуги. Для подстраховки разработайте типовую форму договоров. Ко всему прочему, установите правило, при котором процедура внесения изменений в форму договора будет вноситься с предварительного согласия основного общества.

Правило N 4. Обязательно защитите нематериальные активы. К ним относят информацию и объекты интеллектуальной собственности. К примеру, торговая марка. Для начала не мешало бы проштудировать закон на предмет правовой защиты таких активов: Федеральный закон от 27.07.2006 N 152-ФЗ (в ред. от 25.07.2011) «О персональных данных», Федеральный закон от 29.07.2004 N 98-ФЗ (в ред. от 11.07.2011) «О коммерческой тайне». Опять же, обратитесь к нормам части IV ГК РФ, которая, как мы помним, регулирует вопросы по защите интеллектуальной собственности. Права на интеллектуальную собственность целесообразно закрепить за головной компанией. А использование торговой марки дочерней структурой организовать на основании лицензионного договора. Кстати, в соответствии п. 5 ст. 1235 Гражданского кодекса, такой договор может быть безвозмездным. И значит, что дочерняя структура не будет нести дополнительные затраты на использование торговой марки.

Внимание!

Материнской компании необходимо определить, какая информация обладает коммерческой ценностью. Результатом чего может стать создание соответствующего положения о коммерческой тайне дочернего общества. Этот документ, кстати, утверждает головная структура. Кроме того, со всеми сотрудниками дочерней организации следует заключить соглашение о неразглашении конфиденциальной информации, куда хорошо бы включить собственно перечень сведений, представляющих собой коммерческую тайну. Так, в случае подтвержденного факта разглашения информации конкурентам дочерняя структура сможет взыскать с работника возмещение причиненного ущерба. Если структура компании сильно разветвлена и в ней много разноуровневых сотрудников, хорошо бы прописать в положении условия о предоставлении им доступа к той или иной информации. Для наглядности такую информацию можно подать в виде соответствующей матрицы.

Российская экономика в значительной степени является экономикой холдингов. Наряду с крупными вертикально и горизонтально интегрированными холдинговыми компаниями и конгломератами здесь функционирует великое множество относительно небольших групп взаимосвязанных компаний. Движущие мотивы создания дочерних компаний различны. Это и выделение в самостоятельное юридическое лицо вида деятельности, требующего лицензирования. И обособление рисковых видов бизнеса в целях снижения риска потерь в случае провала. И создание дочерних компаний в рамках используемого фирмой проектного подхода к управлению. И обособление особо ценного имущества в качестве меры профилактики против корпоративных захватов.

Холдинги, или, как их называют «по-научному», интегрированные структуры предполагают тесное взаимодействие компаний, координацию их текущей деятельности, а подчас и сквозное оперативное регулирование. Темой настоящей статьи является исследование вопроса о том, как материнская компания может легитимно управлять деятельностью дочки.

Какой же это вопрос, скажет читатель. Я создал компанию. Она полностью мне принадлежит. Могу делать с ней, что хочу. И будет не прав.

В акционерных обществах собственники акций не являются собственниками имущества компаний, их возможность непосредственно участвовать в управлении компаниями ограничивается законом. «Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами» (но никак не указаниями собственников акций)», - говорит 53 статья Гражданского кодекса РФ. Закон «Об акционерных обществах» добавляет, что интересы юридического лица представляет его единоличный исполнительный орган, который действует от лица акционерного общества без доверенности, совершает сделки, принимает и увольняет работников, издает обязательные для исполнения приказы и т. д.

Привычная для многих российских компаний схема, когда руководитель материнского общества звонит директору «дочки» и дает ему «обязательные для исполнения» указания не является легитимной. Не может руководитель такой компании также выпустить приказ, содержащий указание в отношении дочерней компании или ее руководителя. Такой приказ не будет иметь никакой юридической силы. Прямое участие акционеров в управлении компанией ограничивается принятием решений на общих собраниях акционеров и заседаниях советов директоров.

Российской практике известно огромное число случаев, когда дочерняя компания несанкционированно продавала свои активы, заключала сделки в интересах своего менеджмента, вступала в прямую конфронтацию с владельческой фирмой. В таких ситуациях отсутствие налаженной и формализированной системы участия материнской компании в управлении деятельностью «дочек», использование в качестве основного метода управления директивных указаний и телефонных звонков либо дружественных отношений двух руководителей приводит к тому, что «владелец» слишком поздно узнает о самоуправстве «дочки» и исправить ситуацию уже не может.

Как же так, скажет руководитель компании. Зачем же я буду создавать «дочку» или приобретать контрольный пакет акций нужной мне компании, если совсем не могу воздействовать на оперативное управление ее деятельностью, на решения, принимаемые руководителем компании? Конечно, Вы можете это делать. Делать совершенно законно и легитимно, концентрируя в своих руках вопросы управления в таких объемах, какие Вам необходимы, используя методы и процедуры корпоративного управления. О них и пойдет речь ниже.

Особенно актуальна проблема управления и контроля за деятельностью дочерних и зависимых компаний для крупных холдингов, имеющих разветвленные структуры, множество «дочек», и подчас осуществляющих не один вид деятельности.

Управление через передачу функций единоличного исполнительного органа управляющей компании

Наиболее простым способом управления деятельностью дочерней компании является передача функций ее единоличного исполнительного органа управляющей организации, в роли каковой выступает сама материнская компания или специально созданная в этих целях фирма. Практика знает два крайних варианта построения системы управления по такой схеме и массу промежуточных.

Крайними вариантами являются:

(а) одновременная централизация большинства «непроизводственных» функций управления на уровне управляющей компании: централизация стратегического и оперативного планирования, бухгалтерского учета, управления финансовыми потоками, управления персоналом и т.д.;

(б) сохранение аппарата управления на предприятии с предоставлением ему (как правило - в лице исполнительного директора) достаточно широких полномочий с использованием схемы управляющей компании только для контроля за финансовыми потоками (проставление подписи на платежных документах).

Управление дочерними обществами через управляющую компанию имеет свои преимущества и свои недостатки. Плюсами являются реальная централизация управления и контроля, возможность маневрирования ресурсами, возможность оперативной координации. К минусам следует отнести снижение оперативности управления, а также ограниченность числа объектов, которыми реально и эффективно может управлять одна управляющая организация. Здесь также возникают некоторые правовые проблемы, проблемы формирования системы мотивации управленцев, проблемы психологического характера во взаимоотношениях с персоналом компании

Договор или устав

Статья 6, п.2 ФЗ «Об акционерных обществах» гласит: «Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом».

Что касается договора, не совсем ясно, попадает ли под эту норму договор с управляющей организацией. Формально вроде бы да, но на практике никому еще не приходило в голову считать акционерное общество дочерним по отношению к своей управляющей организации. Очевидно, можно представить себе обстоятельства, при которых два акционерных общества (зависимых или нет) могут заключить между собой договор, определяющий право одного давать обязательные для исполнения указания другому. Конечно, не по всем вопросам: компетенция совета директоров (да и многое из компетенции генерального директора) не может быть передана сторонней структуре (договор не может подменить или войти в противоречие с нормами закона). Что это за ситуации? Например, договор френчайзинга или договор между компанией - сателлитом и единственным потребителем ее продукции. Однако на практике такая конструкция автору статьи не встречалась.

Что касается регулирования отношений уставом, то здесь все более понятно. Уставом дочерней компании определяются типы сделок или перечень решений, осуществляемых (принимаемых) только по согласованию с материнской компанией. Создавая необходимые условия для эффективного управления «дочками», такая схема несет в себе и некоторые дополнительные риски для материнской компании. В частности: «Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний. Основное общество (товарищество) считается имеющим право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания только в случае, когда это право предусмотрено в договоре с дочерним обществом или уставе дочернего общества. ….

Акционеры дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу. Убытки считаются причиненными по вине основного общества (товарищества) только в случае, когда основное общество (товарищество) использовало имеющиеся у него право и (или) возможность в целях совершения дочерним обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого дочернее общество понесет убытки».

Приведенные нормы законодательства отпугивают холдинги от использования договорной или уставной форм построения вертикали управления. И, по моему мнению, напрасно. В обычном случае вряд ли владелец будет давать указания, сознательно направленные на причинение убытков своему дочернему предприятию. А если была допущена ошибка, то за ошибки надо платить.

Наиболее распространенной схемой управления дочерними компаниями является непосредственное участие высшего менеджмента или даже владельцев материнской компании в работе советов директоров «дочки». Такая схема применима только в холдингах с небольшим числом дочерних компаний. Если же «дочек» много, то эффективность схемы резко снижается по следующим причинам. Если высшие менеджеры участвуют в работе чрезмерно большого числа советов директоров, возникает перегрузка, приводящая к их отсутствию на заседаниях или недостаточной проработанности принимаемых решений. Если же разные менеджеры представляют материнскую компанию в советах директоров различных «дочек», то возникает проблема согласования их позиций и принимаемых решений.

При использовании данной схемы следует помнить, что компетенция совета директоров «по закону», с точки зрения решения вопросов оперативного управления, достаточно ограничена. Закон при этом разрешает расширить компетенцию совета директоров общества за счет компетенции его исполнительных органов, но только посредством ее отображения в уставе общества. Решения совета директоров, выходящие за пределы компетенции этого органа, не будут иметь юридической силы.

Так, если органы управления общества примут решение о том, что генеральный директор вправе подписывать любые договоры об отчуждении недвижимости только по согласованию с советом директоров, но эта норма не будет отражена в уставе общества, то договора, заключенные генеральным директором общества без соблюдения этого требования, будет невозможно оспорить в суде. Также невозможно будет (при отсутствии иных обстоятельств) предъявить директору - нарушителю материальные претензии.

Таким образом, для использования системы управления через участие в формировании и работе советов директоров дочерних компаний необходимо правильно определить компетенцию совета директоров. Об этом мы поговорим ниже.

Управление через представителей

Более эффективной разновидностью управления через совет директоров является используемая многими крупными холдингами система управления через представителей. Сущность этой схемы заключается в следующем:

• материнская компания определяет, решения по каким вопросам она хотела бы контролировать. Эти вопросы в уставном порядке относятся к компетенции совета директоров;
• материнская компания проводит на общем собрании акционеров «дочки» максимальное количество своих представителей в состав совета директоров;
• материнская компания утверждает регламент работы своих представителей в советах директоров дочерних компаний. Этот регламент предусматривает:

1. перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров дочки, решения по которым представители материнской компании принимают только на основании ее указаний;
2. порядок выработки аппаратом материнской компании позиции в отношении вопроса, вынесенного на рассмотрение совета директоров «дочки»;
3. порядок взаимодействия между собой и с материнской компанией нескольких представителей, избранных в состав совета директоров «дочки»;

Регламент является обязательным для сотрудников компании, избранных в состав советов директоров. Регламент является частью договора с иными лицами, предложенными и избранными в состав совета директоров «дочки» по инициативе материнской компании.

• материнская компания обеспечивает через своих представителей принятие регламента проведения совета директоров «дочки», предусматривающего заблаговременное предоставление членам совета директоров материалов по вопросам повестки дня;
• при поступлении представителю (старшему представителю) материалов по вопросам повестки дня он передает их в уполномоченное подразделение материнской компании. Это подразделение организует выработку и согласование службами аппарата управления материнской компании решения в отношении поставленного вопроса и доводит его до представителей. Представители голосуют в соответствии с полученным указанием;
• при необходимости побудить дочернюю компанию принять необходимое решение материнская компания инициирует через своих представителей рассмотрение соответствующего вопроса на заседании совета директоров «дочки».

Данная схема управления дочерними компаниями является наиболее технологичной и применяется на практике многими холдингами, среди которых РАО ЕС, «Связьинвест», АФК «Система» и другие компании.

Здесь следует отметить, что такая схема управления объективно ограничена невозможностью чрезмерного расширения компетенции совета директоров.

Управление через правление

Данный механизм может использоваться для оперативной координации деятельности компаний, а также создания системы легитимной материальной и нематериальной мотивации руководителей дочерних компаний. Его суть заключается во включении в состав правления материнской компании руководителей дочерних компаний.

Компетенция правления может конструироваться с значительной степенью свободы. Достаточно добавить в перечень решаемых вопросов «иные вопросы, выносимые на рассмотрение правления по решению генерального директора общества». Являясь членами правления, директора дочерних компаний участвуют в выработке управленческих решений. Решения в отношении органов управления дочерних компаний могут носить только рекомендательный характер. Однако член правления согласно условиям заключенного с ним контракта должен будет обеспечивать претворение принятого решения в жизнь. Контракт, заключаемый обществом с членами правления, может предусматривать систему материального вознаграждения членов правления, поставленную в зависимость от исполнения принимаемых правлением решений.

Управление через аутсорсинг

Данная схема управления достаточно распространена. Ее сущность - в передаче исполнения отдельных функций управления дочерней компанией (управление финансами, бухгалтерский учет, управление персоналом и проч.) материнской компании или специально создаваемой специализированной фирме на условиях договора. Эта схема отличается от варианта управляющей компании тем, что функции единоличного исполнительного органа в этом случае сохраняются за генеральным директором «дочки».

Разновидностью этой схемы является аутсорсинг специалистов - предоставление сотрудников материнской компании в распоряжение «дочки» для замещения руководящих должностей. Такой руководитель среднего звена оказывается как бы в двойном подчинении: руководителю «дочки» в силу должностной инструкции и должностных обязанностей; руководителю материнской компании в силу заключенного трудового договора. Проблема, сдерживающая широкое использование такой схемы, заключается в возникновении у «делегированного» специалиста внутреннего конфликта интересов.

Управление через централизацию планирования и контроля

Данный механизм в той или иной степени используется практически всеми холдинговыми компаниями. Его сущность заключается в активном участии сотрудников материнской компании в подготовке финансово - хозяйственного плана (бюджета) дочерней компании, утверждении этого планового документа на совете директоров «дочки», последующем контроле за соблюдением установленных плановых показателей.

Реализация этого механизма требует утверждения всеми дочерними компаниями единого регламента подготовки плана (бюджета), предусматривающего соответствующие согласительные процедуры, а также ответственность единоличного исполнительного органа и менеджмента компании в целом за несвоевременное представление этого документа на утверждение совета директоров, неисполнение утвержденных показателей.

Ответственность, естественно, должна содержать материальную составляющую, которая закрепляется в утверждаемом всеми дочерними компаниями Положении о мотивации высших менеджеров.

Управление через создание единого правового пространства при регламентации порядка принятия решений

Сущность подхода заключается в централизованной разработке и утверждении уполномоченными органами дочерних компаний системы внутренних нормативных документов, определяющих порядок деятельности органов управления и порядок принятия основных управленческих решений. Тем самым в рамках холдинга формируются единые «правила игры».

Помимо положений о деятельности органов управления (включая комитеты совета директоров) к таким документам относятся:

• концепция долгосрочного развития компании (ежегодно обновляемая);
• регламент составления годового финансово-хозяйственного плана (бюджета);
• положение о порядке подготовки и принятия решений по осуществлению крупных сделок, сделок с заинтересованностью, сделок с недвижимостью;
• регламент принятия решений в отношении выпуска векселей, осуществления иных видов займов на финансовом рынке, а также предоставления ссуд, поручительств;
• регламент принятия решений в отношении сделок, не предусмотренных финансово - хозяйственным планом (бюджетом) компании;
• общие принципы подготовки и заключения хозяйственных договоров;
• стандарты внутрифирменных расходов;
• положение о порядке проведения конкурсов и тендеров при отборе поставщиков продукции и услуг;
• регламент проведения внутренних проверок;
• положение о системе мотивации менеджмента;
• положение о мотивации персонала;
• положение о коммерческой тайне;
• положение об информационной политике;
• положение о дивидендной политике;
• типовой договор с генеральным директором;
• типовой договор с членом правления;
• положение о порядке отбора и приема на работу сотрудников;
• положение о порядке аттестации сотрудников;
• регламент контроля исполнения принимаемых решений;

и другие.

Не лишней является также регламентация бизнес - процессов с выделением точек контроля. Не говоря уже о необходимости наличия положений о структурных подразделениях, должностных инструкциях персонала.

Вся совокупность вышепоименованных документов составляет систему внутренних стандартов холдинга. Наличие таких положений и регламентов позволяет не только определить порядок подготовки и принятия соответствующих решений, основанный на целях развития компании, но и встроить в этот порядок необходимые контрольные процедуры, в том числе осуществляемые подразделениями материнской компании.

Контроль

Важным элементом механизмов корпоративного управления, используемых для выстраивания управленческой вертикали в холдинге, является контроль. Как правило, такой контроль является многоуровневым и включает в себя:

1) мониторинг за состоянием дел в компании. В рамках этого процесса материнская компания концентрирует у себя должным образом заверенные копии учредительных и важнейших правоустанавливающих документов дочерних компаний (права на землю, объекты недвижимости, лицензии, патенты, товарные знаки, интеллектуальную собственность и т.д.). Одновременно контролируется должное оформление (своевременное переоформление, продление срока действия) соответствующих документов. Подобный контроль обеспечивает поддержание ликвидности активов и снижает связанные с этим риски.

Мониторинг включает в себя сбор и анализ копий протоколов решений общих собраний акционеров, советов директоров, правления; получение и внимательное изучение финансовой отчетности, ежеквартальных отчетов эмитента, сообщений о существенных фактах, иных важных документов, характеризующих положение дел в обществе. Правовой основой сбора подобной информации являются статьи 89 и 91 ФЗ «Об акционерных обществах». Кроме того, положение об информационной политике дочки может предусматривать предоставление таких документов крупному акционеру на регулярной основе;

2) контроль в рамках работы совета директоров/правления. Данный вид контроля обеспечивается периодическим заслушиванием докладов руководителей дочерних компаний о ходе реализации утвержденной стратегии, результатах выполнения установленных плановых заданий на заседаниях соответствующих органов управления материнского общества;

3) работу органов внутреннего контроля. Наличие подразделения внутреннего контроля само по себе обеспечивает контроль практического исполнения принимаемых планов, внутренних регламентов и процедур. Это же подразделение должно проводить внутренние расследования по фактам выявляемых злоупотреблений.

Одной из схем организации контроля является предоставление материнской компанией или специально созданным подразделением услуг внутреннего контроля/внутреннего аудита на договорной основе;

4) внешний аудит. Материнская компания, как правило, имеет возможность не только предложить своей дочерней компании кандидатуру фирмы - аудитора, но и обеспечить утверждение этой кандидатуры решением общего собрания акционеров. Это обстоятельство позволяет материнской компании не ограничиваться изучением официальных отчетов внешних аудиторов, но также поддерживать тесные контакты с аудиторской фирмой на предмет выявления разного рода недоразумений и непониманий в отношениях «дочки» со своим аудитором, неисполнения рекомендаций аудитора;

5) ревизионную комиссию. Формирование ревизионных комиссий дочерних компаний из представителей контрольных служб материнской компании также является эффективным способом организации контроля.

Итак, существует широкий инструментарий форм и методов корпоративного управления, позволяющий выстраивать высокоэффективную управленческую вертикаль в холдинге.

Использование такого метода управления,как «телефонное право», во многом базируется на традициях социалистической экономики. Есть здесь и мотивационная подоплека: материнская компания в установленном порядке может осуществить смену неугодного ей генерального директора.

Если, конечно, акционер одновременно не является генеральным директором своей компании. Но сейчас мы говорим о холдингах.

О возможности использования схемы управления через представителей, ее непротиворечивости нормам действующего законодательства и принципам лучшей практики корпоративного управления, о требованиях к положению о представителях и специальных механизмах, обеспечивающих защиту интересов дочернего общества, мы говорили в статье «О представителе акционера в совете директоров акционерного общества», опубликованной в пятом, сентябрьском номере журнала за 2004 год.

Для того, чтобы не допустить ошибки, представитель материнской компании должен иметь четкие (лучше - письменные) инструкции о порядке голосования при избрании совета директоров, базирующиеся на прогнозах ожидаемого кворума и результатов голосования иных участников собрания.

Очевидно, что представители материнской компании в совете директоров «дочки» несогласованного плана (бюджета) будут голосовать «против». при рассмотрении

Определение периметра консолидации является одним из самых важных моментов при подготовке консолидированной финансовой отчетности. При этом чтобы понять, какие компании будут консолидироваться, необходимо выяснить, над какими из них материнская компания имеет контроль. Вопросам определения наличия или отсутствия контроля посвящена данная статья.

Наличие или отсутствие контроля у материнской компании над дочерней регулирует МСФО (IFRS) 10 "Консолидированная финансовая отчетность" (далее - МСФО (IFRS) 10).

Согласно данному стандарту инвестор (материнская компания) обладает контролем над объектом инвестиций (дочерней компанией) только в том случае, если инвестор:

• обладает полномочиями в отношении объекта инвестиций;
• подвергается рискам, связанным с переменным доходом от участия в объекте инвестиций, или имеет право на получение такого дохода;
• имеет возможность использовать свои полномочия в отношении объекта инвестиций с целью оказания влияния на величину своего дохода.

Отметим, что в стандарте слово "доход" (в оригинале returns - отдача) означает не только доход, но и расход, и любые прибыли и убытки, которые может принести инвестору деятельность объекта инвестиций. То есть "отдача" может быть в любой форме: как дохода, так и расхода, и убытка, и прибыли.

Также отметим, что МСФО (IFRS) 10 использует термины "инвестор" и "объект инвестиций" до тех пор, пока не доказан контроль инвестора над объектом инвестиций. Если инвестор имеет контроль над объектом инвестиций, то инвестор - это материнская компания, а объект инвестиций - это дочерняя компания.

Критерий "Полномочия"

Полномочия - это существующие права инвестора на управление значимой деятельностью объекта инвестиций.

Инвестор может получить полномочия в отношении объекта инвестиций различными способами, например, купив долю в нем или заключив договор на управление им, и т.п. Но не все виды полномочий могут быть достаточными для того, чтобы признать инвестора контролирующим.

Если инвестор имеет долю более 50 процентов (более половины прав голоса) в объекте инвестиций, то при отсутствии прочих обстоятельств считается, что он имеет достаточно полномочий. При этом два других критерия контроля выполняются автоматически. Именно такой инвестор должен консолидировать объект инвестиций.

Однако возможны различные обстоятельства, которые могут привести к тому, что у других инвесторов также будут полномочия в отношении конкретного объекта инвестиций либо у инвестора, владеющего долей более 50 процентов, не выполняются два остальных критерия контроля. В таком случае нужно провести анализ и определить:

• чьи полномочия существеннее;
• выполняются ли у инвесторов остальные критерии контроля;
• кто из инвесторов больше других подвержен рискам, связанным с отдачей от объекта инвестиций.

Затем по совокупности всех обстоятельств следует принять решение о том, кто из инвесторов контролирует объект инвестиций. Контролирующий инвестор и должен консолидировать объект инвестиций как дочернюю компанию.

Прежде всего определимся с термином "значимая деятельность".

Значимая деятельность - это такая деятельность объекта инвестиций, которая оказывает значительное влияние на доход (отдачу) от объекта инвестиций.

Из двух инвесторов, обладающих полномочиями в отношении объекта инвестиций, более существенные полномочия будут у того из них, который управляет наиболее значимой деятельностью.

Два инвестора создают объект инвестиций с целью разработки и продажи лекарственного препарата.

Один инвестор отвечает за разработку лекарственного препарата и получение соответствующего разрешения регулирующих органов. Эта ответственность включает в себя возможность принимать в одностороннем порядке все решения, касающиеся разработки продукта и получения разрешения регулирующих органов.

Как только регулирующий орган одобрил препарат, другой инвестор начинает его производство и продажу. Данный инвестор может в одностороннем порядке принимать все решения касательно производства и продажи препарата.

Если все указанные виды деятельности (разработка и получение разрешения регулирующего органа, а также производство и продажа лекарственного препарата) являются значимыми видами деятельности, то каждый инвестор должен определить, имеет ли он возможность управлять деятельностью, оказывающей наиболее значительное влияние на отдачу от объекта инвестиций.

Следовательно, каждый инвестор должен рассмотреть вопрос о том, какой вид деятельности является наиболее значимым для него и оказывает наиболее значительное влияние на отдачу от объекта инвестиций. Кто управляет наиболее значимой деятельностью, тот и имеет наибольшие полномочия в отношении этого объекта инвестиций.

МСФО (IFRS) 10 не указывает, кто из инвесторов управляет наиболее значимой деятельностью, но определяет вопросы, которые должны быть исследованы инвесторами при принятии решения о наиболее значимой деятельности:

• цель и структура объекта инвестиций;
• факторы, которые определяют норму прибыли, выручку и стоимость объекта инвестиций,
• а также стоимость лекарственного препарата;
• влияние, оказываемое на доходы (отдачу) объекта инвестиций в результате осуществления полномочий каждого инвестора по принятию решений касательно факторов, перечисленных выше;
• подверженность инвесторов риску изменения доходов (отдачи);
• неопределенность в отношении получения разрешения от регулирующих органов и усилия, необходимые для получения такого разрешения (с учетом успешного опыта инвестора в области разработки лекарственных препаратов и получения соответствующего разрешения регулирующих органов);
• кто из инвесторов осуществляет контроль над лекарственным препаратом после успешного завершения этапа разработки.

Определить, деятельность какого инвестора является более значимой, можно, только проанализировав все указанные выше вопросы.

Полномочия определяются существующими правами на управление значимой деятельностью и являются их результатом. Рассмотрим термин "существующие права".

Существующие права - это права, которые предоставляют инвестору возможность в настоящее время управлять значимой деятельностью.

Примерами прав могут быть:

• права голоса (долей, акций) в объекте инвестиций;
• права назначать, переводить на другую должность или увольнять ключевой управленческий персонал объекта инвестиций, который может оказывать влияние на значимую деятельность;
• права назначать или отстранять другую организацию, которая управляет значимой деятельностью;
• права давать инструкции объекту инвестиций касательно вступления в какие-либо сделки или налагать вето на любые изменения в какие-либо сделки в интересах инвестора;
• другие права (например, права принятия решений, указанные в договоре об управлении), которые предоставляют их владельцу возможность управлять значимой деятельностью.

Считается, что инвестор, который является держателем более половины прав голоса в объекте инвестиций, при отсутствии прочих обстоятельств обладает полномочиями в отношении него. Однако данное условие не выполняется, если:

• управление значимой деятельностью осуществляется не посредством голосования держателя контрольного пакета прав голоса;
• или большинство членов органа управления значимой деятельностью назначается не голосованием держателя контрольного пакета прав голоса.

Пример

Компания А владеет 100% долей в компании B. При этом в компании В введено конкурсное управление, в результате чего ее деятельностью управляет не компания А, а конкурсный управляющий. Несмотря на свою долю 100% компания А не имеет полномочий в компании B и не должна ее консолидировать. Ее права не могут быть признаны существующими.

Права должны быть реальными, чтобы они давали полномочия. Реальные права - это еще один важный термин, используемый в стандарте МСФО (IFRS) 10. Право является реальным, если субъект права (инвестор) имеет практическую возможность реализовать такое право, то есть имеет право в настоящее время пользоваться своими правами.

Определение, являются ли права реальными, требует вынесения суждения с учетом всех фактов и обстоятельств. Приведем список барьеров (экономического или иного характера), которые могут препятствовать инвестору в осуществлении своих прав и тем самым приводить к тому, что права не будут реальными:

• финансовые санкции и стимулы;
• цена исполнения или конвертации, которая создает финансовый барьер, препятствующий инвестору в осуществлении своих прав;
• условия, которые делают реализацию права маловероятной (например, условия, жестко ограничивающие сроки исполнения);
• отсутствие в учредительных документах объекта инвестиций или отсутствие в применимых законах или нормативных актах четкого, разумного механизма, который позволил бы инвестору реализовать свои права;
• неспособность инвестора получить информацию, необходимую для реализации своих прав;
• операционные барьеры или стимулы (например, отсутствие других управляющих, желающих или способных оказывать специализированные услуги);
• требования законов или регулирующих органов (например, если зарубежному инвестору запрещено осуществлять свои права).

При наличии каких-либо факторов, которые препятствуют инвестору осуществлять свои права, он должен проанализировать, насколько существенны такие ограничения и могут ли они приводить к решению об отсутствии полномочий.

Пример

Компания А приобрела долю в размере 95% в компании В у компании C. Доля 5% осталась у компании С. Деятельность компании В специфическая, такой деятельности в компании А нет. В настоящее время у компании А нет управляющих, способных управлять деятельностью компании В, поэтому компанией В управляют генеральный директор, назначенный ранее (до покупки) компанией С. Совет директоров включает четырех членов совета (два от А и два от С) и председателя, назначаемого компанией А. Решения совета директоров почти по всем вопросам принимаются простым большинством.

Есть ли у компании А полномочия на управление значимой деятельностью компании В, и должна ли компания А консолидировать компанию В?

1. Сравним полномочия компании А и компании С.

Полномочия компании А определяются ее долей 95%, предполагающей абсолютное большинство голосов на собрании акционеров. В совете директоров компания А имеет преимущество. При этом у компании А есть ограничивающий ее права фактор - отсутствие в настоящее время необходимого управленческого персонала.

Полномочия компании С определяются 5% прав голоса, что не дает ей никаких преимуществ на собрании акционеров и большинства в совете директоров. Генеральный директор назначен компанией С, он в настоящий момент управляет операционной деятельностью.

По причине отсутствия квалификации членов совета директоров от компании А генеральный директор компании В может действовать не в интересах компании А. Но какой бы специфической деятельностью ни занималась компания В, компания А при необходимости может найти специалиста с необходимой квалификацией либо получить необходимую консультацию по такой деятельности у сторонних консультантов. Благодаря большинству в совете директоров компания А может сместить генерального директора компании В, если будет считать, что он действует не в интересах компании А. Таким образом, ограничивающий фактор не является критическим.

2. Анализ других критериев контроля.

Компания А подвержена риску переменной отдачи от объекта инвестиций (компании В) благодаря своей доле 95%. Если компания В обанкротится, то компания А лишится своей инвестиции. Кроме того, компания А не получит того дохода, на который она рассчитывала, покупая компанию В. Таким образом, компания А существенно подвержена риску переменной отдачи. В то время как компания С рискует только долей 5%, что несравнимо меньше.

Компания А имеет возможность использовать свои полномочия в отношении компании В с целью оказания влияния на величину отдачи от нее посредством голосования на собрании акционеров, а также посредством участия в совете директоров. Акционеры и директор от компании А принимают правильные или неправильные решения и тем самым ведут бизнес компании В либо к успеху, либо к неудаче и, следовательно, к получению или неполучению от нее дохода. Таким образом, реализуется возможность компании А использовать свои полномочия для влияния на отдачу от компании В. У компании С также есть возможность влиять своими полномочиями на отдачу от компании В - через участие в совете директоров и генерального директора.

По совокупности факторов можно сделать следующий вывод. У компании А больше полномочий в отношении компании В и существенно больше подверженность риску переменной отдачи, нежели у компании С. При примерно равной возможности влиять своими полномочиями на отдачу от компании В (третий критерий) полномочия и подверженность риску переменной отдачи (первый и второй критерии) больше у компании А, поэтому компания А должна быть признана контролирующей стороной и консолидировать компанию В.

Еще одно важное понятие МСФО (IFRS) 10 - это права защиты. Права защиты не дают инвестору контроль. Это права, которые дают инвестору возможность защищать свои интересы, но не дают полномочий в отношении объекта инвестиций.

Пример

Компания А имеет долю 70% в компании В, а компания С имеет долю 30% в компании В. Согласно уставу компании В компания С может заблокировать своим пакетом принятие решений о смене деятельности компании В, о ликвидации компании В, о выпуске акций компании В (приводящем к разводнению доли компании С), о выпуске облигаций, превышающих стоимость активов компании В, и т.п.

Права компании С являются правами защиты, они дают ей возможность защищать свои интересы, но не дают контроля. В отсутствие у компании С прочих прав контроль над деятельностью компании В имеет компания А.

Полномочия без контрольного пакета

На практике часто возникают ситуации, когда инвестор имеет в объекте инвестиций не контрольную, но достаточно существенную долю (например, более 40%, но меньше, чем контрольный пакет). МСФО (IFRS) 10 указывает, что в таких случаях инвестор должен проанализировать свои права и права других сторон, а также свою подверженность риску переменного дохода и возможность влиять своими полномочиями на переменную отдачу от объекта инвестиций (остальные критерии контроля).

Инвестор может обладать полномочиями, даже если он не является держателем контрольного пакета прав голоса в объекте инвестиций, например, в результате:

• соглашения между инвестором и другими держателями прав голоса;
• прав, предусмотренных другими соглашениями;
• прав голоса инвестора;
• потенциальных прав голоса;
• сочетания ситуаций, указанных в пунктах (a)-(d).

Пример из стандарта МСФО (IFRS) 10

Инвестор приобретает 48% прав голоса объекта инвестиций. Держателями оставшихся прав голоса являются тысячи акционеров, ни один из которых не имеет более 1% прав голоса. При этом ни у одного из акционеров нет договоренностей консультироваться с любыми из других акционеров или принимать коллективные решения.

Оценивая, какую долю прав голоса приобрести исходя из относительного размера других пакетов акций инвестор пришел к выводу, что 48% доли участия будет достаточно, чтобы предоставить ему контроль. В этом случае исходя из абсолютного размера его пакета и относительного размера других пакетов акций инвестор заключил, что он обладает в достаточной мере доминирующей долей участия, чтобы выполнить критерий наличия полномочий без необходимости рассмотрения других доказательств наличия полномочий.

Действительно, у инвестора достаточно большая доля и при этом нет других сторон, которые могут контролировать объект инвестиций. Поэтому инвестор может признать себя контролирующей стороной, так как выполняются критерии контроля:

• наличие полномочий: 48% дают инвестору достаточно полномочий на принятие решений (остальные мелкие инвесторы не смогут скооперироваться, чтобы противостоять его решениям);
• подверженность риску переменной отдачи от объекта инвестиций: инвестор подвержен риску переменной отдачи, поскольку владеет достаточно большой долей и может получить убыток, если объект инвестиций понесет убытки или обанкротится, либо получит доход (например, в виде дивидендов) в случае прибыльной деятельности объекта инвестиций;
• влияние полномочий на переменную отдачу от объекта инвестиций: инвестор может с помощью своих полномочий влиять на переменную отдачу от объекта инвестиций, так как, принимая решения на собрании акционеров, он ведет деятельность объекта инвестиций к успеху или неудаче (прибылям или убыткам).

Следует обратить внимание на то, что в примере приведена доля 48%. Скорее всего, при меньшей доле, например 30%, выполнение критериев под пунктами а) и b) было бы сомнительно.

Критерий "Подверженность риску изменения доходов (отдачи) от объекта инвестиций или прав на получение таких доходов (отдачи)"

Переменный доход (отдача) - это доход, который не является фиксированным и может меняться в зависимости от результатов деятельности объекта инвестиций. Он может быть только положительным, только отрицательным или и положительным, и отрицательным.

Примеры переменного дохода (отдачи):

• дивиденды, распределение прочих экономических выгод от объекта инвестиций (например, проценты по долговым ценным бумагам, выпущенным объектом инвестиций);
• изменение в стоимости инвестиций, сделанных инвестором в объект инвестиций;
• вознаграждение за обслуживание активов или обязательств объекта инвестиций;
• гонорар и риск убытка от кредитной поддержки или обеспечения ликвидности доли в остаточной стоимости активов и обязательств объекта инвестиций при его ликвидации, выгоды по налогу на прибыль и доступ к будущей ликвидности от участия инвестора в объекте инвестиций;
• доход, недоступный для других держателей долей участия (например, инвестор может использовать свои активы в сочетании с активами объекта инвестиций: объединение операционных функций с целью достижения экономии от масштаба, снижения издержек, поиска поставщиков дефицитных товаров, получения доступа к запатентованным знаниям или наложения ограничений на некоторые операции или активы, чтобы увеличить стоимость других активов инвестора).

Таким образом, переменный доход (отдача) - это практически любая переменная отдача от объекта инвестиций, которую получает инвестор в связи со своей инвестицией.

Критерий "Возможность использовать свои полномочия в отношении объекта инвестиций с целью оказания влияния на переменную отдачу"

Если у инвестора есть полномочия и ему принадлежит значительная доля в объекте инвестиций, то в отсутствие прочих обстоятельств считается, что он может использовать свои полномочия для влияния на переменную отдачу от объекта инвестиций.

МСФО (IFRS) 10 уделяет большое внимание ситуации, в которой инвестор передает свои полномочия по управлению объектом инвестиций другой стороне, и эта сторона становится "лицом, принимающим решения". Стандарт определяет, при каких обстоятельствах лицо, принимающее решения, является агентом, а при каких - принципалом.

В данном случае агент - это лицо, принимающее решение, которое управляет объектом инвестиций в интересах принципала. Агент использует полученные полномочия с целью получить переменную отдачу от объекта инвестиций не столько в свою пользу, сколько в пользу принципала, поэтому агент не контролирует объект инвестиций и не консолидирует его (то есть для агента рассматриваемый признак контроля не выполняется).

МСФО (IFRS) 10 определяет, что если инвестор передает права управления объектом инвестиций третьей стороне, то он должен определить, является ли он принципалом. С другой стороны, лицо, принимающее решения, которому инвестор передал полномочия на управление, также должно определить, является оно принципалом или агентом.

Когда лицо, принимающее решения, определяет, является ли оно агентом, ему следует проанализировать отношения между собой, управляемым им объектом инвестиций и другими сторонами (инвестором), участвующими в объекте инвестиций, во всех проявлениях таких отношений, и в особенности приведенные ниже факторы:

• пределы своих полномочий по принятию решений касательно объекта инвестиций;
• права других сторон (права инвестора);
• вознаграждение, на которое оно имеет право в соответствии с соглашением (соглашениями) об уплате вознаграждения;
• подверженность рискам изменения дохода от других видов участия в объекте инвестиций, держателем которых оно является.

В зависимости от конкретных фактов и обстоятельств каждому из указанных выше факторов придается различный вес.

Пределы полномочий лица, принимающего решения, нужно анализировать на основании договора управления по следующим факторам.

1. Право отстранения. Если согласно договору управления у какой-либо стороны есть безусловное право (без указания причины) отстранить лицо, принимающее решение, от управления, то последнее является агентом. Если такое безусловное право отстранения имеет инвестор, передавший права управления объектом инвестиций лицу, принимающему решения, то инвестор будет принципалом (контролирует), а лицо, принимающее решение - агентом (не контролирует).
2. Размер вознаграждения лица, принимающего решения. Если размер вознаграждения является рыночным, это свидетельствует о том, что лицо, принимающее решения, привлечено как агент, и любое другое лицо, обладающее аналогичной квалификацией, сможет оказать такие же услуги по управлению объектом инвестиций. Рыночное вознаграждение подвергает лицо, принимающее решения, слишком незначительному риску переменной отдачи от объекта инвестиций. Чем более нерыночное вознаграждение получает лицо, принимающее решение, чем большую ответственность оно несет в связи с управлением объектом инвестиций и чем больше изменчивость вознаграждения, тем больше у него подверженность риску переменной отдачи от объекта инвестиций и тем ближе лицо, принимающее решения, к позиции принципала.
3. Наличие у лица, принимающего решения, других интересов в объекте инвестиций (помимо вознаграждения за управление). Таким интересом может быть доля лица, принимающего решения, в объекте инвестиций, предоставление гарантий в отношении результатов деятельности объекта инвестиций и др.

Чем больше интересов в объекте инвестиций имеет лицо, принимающее решения, тем больше у него подверженность риску переменной отдачи от объекта инвестиций и тем ближе оно к позиции принципала.

Пример

Сценарий 1

Компания А имеет долю 100% в компании В (объекте инвестиций). Компания А передала права управления компанией В управляющей компании С по договору управления. Согласно договору компания А имеет право в безусловном порядке и без указания причин отстранить компанию С от управления.

Благодаря праву безусловного отстранения компания А является принципалом и консолидирует компанию В.

Сценарий 2

Компания А имеет долю 90% в компании В (объекте инвестиций). Компания А передала права управления компанией В управляющей компании С по договору управления. Согласно договору компания А имеет право отстранить компанию С от управления только в том случае, если компания С будет нарушать договор управления. Вознаграждение управляющей компании рыночное. Других интересов в компании В управляющая компания не имеет.

В этом сценарии право компании А отстранить управляющую компанию расценивается как право защиты, поскольку оно может быть реализовано только в случае нарушения условий договора. Право защиты не принимается во внимание при решении вопроса о контроле.

Поскольку вознаграждение управляющей компании рыночное, то она подвержена риску переменной отдачи от объекта инвестиций в гораздо меньшей степени, чем компания А. Следовательно, компания С управляет компанией В больше в интересах компании А, чем в своих собственных Компания А является принципалом, а компания С - агентом.

Пример

Управляющая компания фонда держит инвестиции в виде 20% доли в фонде и несет обязанности по финансированию убытков фонда в пределах этой доли. Другие инвесторы могут отстранить управляющую компанию простым большинством голосов, но только за нарушение условий договора. Управляющая компания получает рыночное вознаграждение за услуги управления.

В данном случае право других инвесторов отстранить управляющую компанию расценивается как право защиты интересов, поскольку оно может быть реализовано только в случае нарушения условий договора.

Несмотря на то что управляющая компания получает рыночный гонорар, который соразмерен оказанным услугам, ее инвестиции вкупе с вознаграждением могут привести к подверженности риску изменения дохода от деятельности фонда, которая будет столь значительной, что станет указывать на то, что управляющая компания является принципалом.

Структурированные организации

До вступления в силу МСФО (IFRS) 10 учет предприятий специального назначения (далее - ПСН) велся в соответствии с SIC 12 "Консолидация предприятия специального назначения". Согласно этому разъяснению консолидировать их следовало в том случае, если сущность взаимоотношений между компанией и ПСН указывала на то, что последнее контролируется группой. Причем контроль мог возникать в силу предопределенности деятельности ПСН (действующего в режиме "автопилота"). На практике ПСН всегда консолидировались просто на основании того, что они являются таковыми.

После вступления в силу МСФО (IFRS) 10 термин "ПСН" был заменен на термин "структурированная организация". Порядок принятия решения по включению или невключению структурированной организации в консолидированную отчетность стал абсолютно аналогичным порядку, установленному для любой другой дочерней компании: для консолидации необходимо выполнение трех признаков контроля. В силу этого структурированные организации не обсуждаются в МСФО (IFRS) 10 отдельно и определение структурированной организации включено в МСФО (IFRS) 12 "Раскрытие информации об участии в других организациях".

Единственное, что отличает отражение и учет в консолидированной отчетности структурированной организаций от отражения и учета других объектов инвестиций - это порядок раскрытия информации о ней. В отношении структурированной организации раскрываются риски, связанные с ней.

В заключение приведем схему для принятия решения о наличии или отсутствии у инвестора контроля над объектом инвестиций. Первая ее часть посвящена определению наличия полномочий, а вторая - определению наличия остальных критериев контроля. Данную схему можно использовать для анализа периметра консолидации применительно к каждой дочерней компании.

Схема принятия решения о наличии или отсутствии у Группы контроля над объектом инвестиций

Часть 1. Схема принятия решения о наличии полномочий

Часть 2. Схема принятия решения о наличии остальных критериев контроля